к выполнению задач по разработке стратегии

Внешние факторы

Внутренние факторы

Рисунок 1. Процесс выбора и реализации стратегии

На выбор стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов перед началом выбора стратегии.

Внешние факторы

Не всегда фирма может выбрать любую стратегию. Ее действия обычно ограничиваются законом, государственной политикой, социальным регулированием и позицией общества.

1. Политико-правовые факторы:правительственная стабильность; налоговая политика и законодательство в этой сфере; антимонопольное законодательство; законы по охране природной среды; регулирование занятости населения; внешнеэкономическое законодательство; позиция государства по отношению к иностранному капиталу; профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т.п.).

2. Экономические факторы: тенденции ВНП; стадия делового цикла; процентная ставка и курс национальной валюты; количество денег в обращении; уровень инфляции; уровень безработицы; контроль над ценами и заработной платой; цены на энергоресурсы; инвестиционная политика.

3. Социокультурные факторы: демографическая структура населения; стиль жизни, обычаи и привычки; социальная мобильность населения; активность потребителей.

4. Технологические факторы: затраты на НИОКР из разных источников; защита интеллектуальной собственности; государственная политика в области НТП; новые продукты (скорость обновления, источники идей).

STEP – (или PEST - ) анализ - социальные, технологические, экономические и политические факторы макросреды.

Это разновидность экспертного анализа. Эксперты обычно разделяются на команды по числу основных подсистем организации. Они определяют состав основных значимых факторов макросреды и ранжируют их по значимости, отдельно для каждой группы факторов. Результаты работы подводятся в два этапа: сначала выявляются индивидуальные мнения всех участников, а затем – мнения команд.

Внешний анализявляется частью так называемого SWOT – анализа

(по начальным буквам английских слов strengths – сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities – возможности, threats – угрозы).

Стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и конкурентным возможностям. Учет сильных сторон компании очень важен, поскольку он:

1) дает возможность максимально задействовать имеющиеся навыки и знания.

2) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе.

3) является фундаментом стратегии в целом.

Слабые стороны компании и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риска на определенные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными.

Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т.д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т.д.

Внутренние факторы

1. Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров. Специальные наблюдения и внутренние исследования компаний показали, что амбиции, ценности менеджеров, их бизнес-философия, отношения к риску и этические воззрения оказывают сильное влияние на стратегию. Японские менеджеры являются сторонниками стратегий, направленных на долгосрочное развитие, целью которых является захват доли рынка и удержание конкурентного преимущества. В противоположность этому многие американские руководители корпораций и финансисты с Уолл Стрит подвергаются критике за стремление к получению дохода за короткий срок, даже в ущерб конкурентному положению компании. Они проводят постоянные финансовые операции со своими активами (покупка и продажа акций, спекуляция на фондовом рынке) вместо использования внутренних ресурсов фирмы для стратегических долгосрочных инвестиций. Японские компании предпочитают устанавливать долгосрочные партнерские отношения с ключевыми поставщиками, потому что верят, что за счет тесного контакта с поставщиками смогут год за годом улучшать качество и надежность комплектующих изделий. В США и Европе отношения с поставщиками носят краткосрочный характер, поскольку всегда выбираются те, которые предлагают наиболее выгодную цену и условия поставки.

Отношение к риску тоже имеет большое влияние на выбор стратегии. Те, кто не любит рисковать, предпочитают консервативные стратегии, снижающие степень риска и дающие возможность получить прибыль в короткий срок. Менеджеры, предпочитающие риск, используют выгодные стратегии, по которым есть возможность получить сверхприбыль, но в долгосрочной перспективе.

2. Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии.

Внутрифирменные традиции, воззрения, отношения, устоявшиеся методы выполнения работы составляют культуру компании. Стратегические действия компании отражают ее культурные и управленческие ценности. Сильное влияние культурных ценностей частично просматривается в деятельности компаний, которые добились превосходства в технологических разработках, постоянно внедряют новую продукцию на рынок, ориентируются на человеческий фактор и для которых важно удовлетворение запросов своих клиентов.

Направления оценки выбранной стратегии

Каким образом топ-менеджмент организации может оценить, какой из стратегических выборов является наилучшим для компании? Каковы нормы, с помощью которых можно определить, является стратегия успешной или нет? Три теста могут быть использованы для оценки достоинств одной стратегии по сравнению с другой и проверки того. насколько хороша стратегия.

Критерий степени соответствия. Хорошая стратегия точносоответствует ситуации в компании с точки зрения как внутренних, так и внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений. Без соответствия ситуации стратегия компании сомнительна.

Критерий преимущества в конкурентной борьбе. Хорошая стратегия ведет к стабильному конкурентному преимуществу. Чем выше конкурентное преимущество, созданное при помощи стратегии, тем она более мощная и эффективная.

Критерий интенсивной работы. Хорошая стратегия повышает интенсивность работы компании. Два вида совершенствования работы являются наиболее значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании и ее конкурентоспособности.

Самая привлекательная альтернативная стратегия – когда достигаются все три критерия.

Кроме перечисленных существуют дополнительные критерии для оценки достоинств определенной стратегии: ясность, внутренняя согласованность всех составляющих стратегии, своевременность, соответствие личным ценностям и амбициям ведущих исполнителей, степень риска и гибкость.

Подходы к выполнению задачи по разработке стратегии

1. Главный стратегический подход. В этом случае управляющий лично выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад. Требуется мастерство управляющего.

2. Подход «делегирование полномочий». В этомслучае ответственный управляющий передает выработку стратегии другим, возможно, персоналу по стратегическому планированию или специальной комиссии доверенных подчиненных. Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, предлагает, если необходимо, руководство, реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как «стратегический план» был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Этот стиль выработки стратегии имеет преимущество в том смысле, что позволяет управляющему выбирать из уймы стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из различных регионов. Слабым местом здесь является то, что в конечном итоге управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно. Чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития. Часто разрабатываются стратегии, рассчитанные на короткий срок и быстрое исполнение.

3. Совместный (коллаборационистский) подход – это промежуточный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и реализовать ее.

4. Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Этот подход оправдан в крупных диверсифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив. При этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.

Литература:

Осн. :1 [89-96, 102-107], 2 [39-47], 3 [48-54], 4 [65-93].

Контрольные вопросы:

1. Политико-правовые и экономические факторы, влияющие на выбор стратегии организации.

2. Социокультурные и технологические факторы, влияющие на выбор стратегии организации.

3. PEST - анализ

4. SWOT – анализ.

5. Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров, влияющие на стратегию развития организации.

6. Влияние ценностей и культуры компании на выбор стратегии.

7. Главный стратегический подход и подход «делегирование полномочий».

8. Совместный и инициативный подходы.