Реінженіринг бізнес-процесів

Ми пропонуємо, відповідно до теорії реінжинірингу, організаційну структуру таким чином, що б в ній, по-перше, була концентрація на зазначених бізнес-процесах, тобто, навколо кожного з бізнес-процесів були згруповані відділи (групи, служби) виконуючі роботи, безпосередньо залучені в реалізацію конкретного бізнес-процесу; по-друге – щоб був призначений керуючий кожним процесом, або комплексом взаємозалежних процесів, з передачею йому прав по прийняттю рішень і контролю.

Рис. 2.6. Модель розвитку бізнесу регіональної авіакомпанії

Визначимо підрозділи, що забезпечують реалізацію бізнес-процесів. Це стандартні підрозділи, типові для будь-якої авіакомпанії.

«Дослідження ринку й стимулювання попиту» - відділ маркетингу.

«Планування перевезень» - відділ розкладу.

«Організація перевезень» - відділ менеджменту регіонів .

«Договірна робота» - відділ договорів.

«Бронювання й продаж» - відділ організації бронювання й продажі.

«Обслуговування пасажирів» - служба організації пасажирських перевезень (СОПП). «Обробка вантажів і пошти» - служба організації поштово-вантажних перевезень (СОПВП). «Обслуговування ПС» - інженерний центр технічного обслуговування, ремонту й сервісу, у взаємодії з відділом експлуатації наземних будинків і споруджень, відділом матеріально-технічного забезпечення, службою наземного забезпечення, відділом транспортного забезпечення, відділом головного енергетика й відділом головного механіка. «Льотна робота» - льотний загін і служба бортпровідників. Спроектована організаційна структура представлена на рис.

Рис.2.1. Існуюча дворівнева схема управління авіакомпанією

Рис.2.2. Трирівнева розроблена схема управління авіакомпанією

Необхідно звернути увагу на те, що реінжиніринг починається з перепроектування бізнес-процесів, але не закінчується на цьому. Для того, щоб люди, що виконують роботу, були зацікавлені в задоволенні потреб клієнтів у послугах, необхідні продумані системи упраління й оцінок, а також механізми формування системи цінностей і переконань співробітників.

Системи керування й оцінок визначають, як оцінюється ефективність роботи і як робота оплачується. У зв'язку з цим ми пропонуємо переглянути систему організації заробітної плати. Як уже вказувалося, зараз в авіакомпанії оплата складається із двох частин: фіксованої й перемінної. Змінна частина - це всі доплати й пільги. Ця частина заробітної плати залежить не від результатів праці, а від інших аспектів. Ми вважаємо, що потрібно перейти від оцінки діяльності до оцінки результату й виплачувати змінну частину заробітної плати, залежно від ефективності праці, тобто платити за результат.

Іншими словами, авіакомпанія повинна переглянути базові положення:

- ефективність роботи співробітників цього року не є гарантією його ефективної роботи в наступному році. Із цієї причини базова зарплата співробітника змінюється мало, нагороду за високу ефективність він одержує у вигляді премій;

- платня співробітника визначається не стільки часом, проведеним на роботі, важливістю виконуваної роботи, виробничим стажем, кількістю підлеглих, займаної посадою, скільки ефективністю його роботи, оцінюваної за кінцевим результатом.

Визначимо ефективність перепроектованої організаційної структури. Ефективність перепроектованої організаційної структури авіакомпанії виражається в наступних положеннях.

1.Перехід від функціональних підрозділів до команд процесів.

У традиційно організованій компанії люди розподіляються по відділеннях, відділах, лабораторіях, групам і т.ін., у яких вони виконують запропоновані їм функції (частини процесів). Ця фракційність створює безліч проблем і зокрема проблему непогодженості й навіть суперечливості цілей різних груп людей.

Реінжиніринг пропонує альтернативний підхід, що складається не в поділі людей по підрозділах, а в об'єднанні людей у команди процесів, тобто в групи людей, що виконують спільно закінчену частину роботи - процес. Команди процесів заміняють старі функціональні підрозділи.

2.Робота виконавця змінюється від простої до багатопланового.

Робота члена команди стає більш змістовною, тому що з неї в ході реінжинірингу усуваються зайві перевірки, узгодження, очікування, викликані подоланням границь між підрозділами традиційної компанії.

3. Вимоги до працівників змінюються: від контрольованого виконання запропонованих завдань до прийняття самостійних рішень.

Традиційно орієнтована на завдання компанія вимагає, щоб її працівники додержувалися запропонованих правил. Компанія, що завершила реінжиніринг, вимагає, щоб її співробітники не додержувалися запропонованих правил, а пропонували свої правила, тобто члени команди вповноважені приймати самостійні рішення. Якщо виконавці повинні чекати вказівок по їх роботі, то вони не є членами команди.

Таким чином, передача повноважень виконавцям є обов'язковою умовою проведення реінжинірингу. Проведення реінжинірингу спричиняє зміну вимог до співробітників, прийнятим на роботу.

4. Змінюються вимоги до підготовки співробітників: від курсів навчання до освіти.

Традиційні компанії готують своїх співробітників на навчальних курсах, ціль яких навчити, як виконувати деяку конкретну роботу або як управляти тією або іншою специфічною ситуацією.

У зв'язку з багатоплановістю й змінюваністю робіт, орієнтованих на процеси, компанії повинні піклуватися не тільки про проведення навчальних курсів, але й про безперервну освіту своїх співробітників. Дійсно при оточенні, що безупинно змінюється, неможливо найняти людей, які вже знають усе, що від них може знадобитися.

5. Змінюється оцінка ефективності роботи й оплата праці: від оцінки діяльності до оцінки результату.

У традиційній компанії схема оплати досить прямолінійна: людям платять за відпрацьований час. Зрозуміло, що це далеко не найефективніший спосіб оплати, однак при розбивці роботи на прості завдання компанія не має можливості оцінити ефективність вузького завдання. Після проведення реінжинірингу команда відповідає за результати процесу, і в цьому випадку компанія може виміряти ефективність роботи команди й оплатити її відповідно до отриманого результату. Наприклад, у компанії IBM Credit робота фахівця оцінюється не по кількості звітів, а по числу й вигоді, отриманої від укладених ним договорів.

6. Критерій просування на посаді змінюється: від ефективності виконання роботи до здатності (умінню) виконувати роботу.

Одним з наслідків реінжинірингу є проведення чіткого розходження між просуванням співробітника й ефективністю його роботи. Нагородою за ефективність роботи повинна бути премія, а не просування по службі. Просування по службі є функція від здібностей співробітника, а не від ефективності його роботи, тобто принцип компаній повинен бути такий: "платимо за ефективність, просуваємо за здібності". Незважаючи на очевидність цього принципу, він часто порушується. Типовим є таке міркування: якщо N гарний програміст, то він підходить на посаду керівника лабораторії програмістів. Подібний висновок часто виявляється помилковим, і компанія одержує поганого керівника за ціну гарного програміста.

7. Змінюється мета виконавця: від задоволення потреб начальника до задоволення потреб клієнтів.

Реінжиніринг викликає істотне зрушення в культурі компанії. Реінжиніринг вимагає від виконавців переконаності, що вони працюють для клієнтів, а не для своїх начальників (босів). Виконавці будуть вірити в це в тому ступені, у якій практика роботи компанії підтверджує це.

Так наприклад, Xerox Corporation не тільки говорить своїм співробітникам, що зарплату їм платять клієнти, але й реалізує це висловлення в такий спосіб: основна частина премії менеджерів залежить від ступеня задоволення ними клієнтів.

8. Функції менеджерів змінюються від контролюючих до тренерських. Ускладнення робіт, виконуваних виконавцями, приводить до того, що зменшується робота менеджерів по контролі за ходом виконання процесу. У зв'язку з тим, що команда процесу повністю відповідає за виконання свого процесу, усуваються керуючі впливи на виконавців з боку менеджерів. Функції менеджерів змінюються, їх завдання полягає тепер не у видачі керуючих і контролюючих впливів, а в допомозі членам команди вирішувати проблеми, що виникають у них у ході виконання процесу.

Таким чином, менеджер виконує функції тренера, що безпосередньо не бере участь у роботі команди, але допомагає команді виконати її роботу з мінімальними непродуктивними витратами. Саме цей вид діяльності вимагає від менеджера справжнього професіоналізму.

Традиційна практика недооцінює як роботу виконавця, так і роботу менеджера. Недооцінка ролі виконавця виражається в тому, що для нього вершина успіху складається в переході з виконавців у менеджери, тобто фактично традиційні компанії оцінюють управлінську діяльність вище, ніж діяльність по виробництву послуг. Недооцінка ролі менеджера полягає в тому, що затверджується: будь-який гарний виконавець може стати гарним менеджером.

9. Організаційна структура компанії змінюється від ієрархічної (багаторівневої) до більш "пласкої".

У традиційній компанії організаційна структура відіграє важливу роль, тому що вона є механізмом за допомогою якого вирішуються основні проблеми компанії. Дійсно, у трациційній організації основною одиницею є функціональний підрозділ - сукупність людей, об'єднаних за подібністю виконуваних ними завдань.

При цьому компанія як ціле складається з функціональних підрозділів, організованих тим або іншим чином. У функціональних компаніях всі зв'язані функціональні відділи поєднуються в єдине функціональне відділення. Наприклад, всі відділи продажів поєднуються у відділення продажів.

Організаційні структури встановлюють границі взаємодії між підрозділами й визначають ієрархію прийняття рішень. Таким чином, процес розбивається на окремі частини, виконувані в різних підрозділах. При цьому робота менеджерів у значній мірі складається в контролі за виконавцями й в "склеюванні" окремих робіт у єдиний процес.

Після проведення реінжинірингу значно скорочується робота, виконувана менеджерами (тобто зменшується необхідна кількість менеджерів), і міняється її характер (від контролюючої до тренерської). Дійсно менеджер, що здійснює контролюючі функції, звичайно не може працювати більш ніж з сіма підлеглими менеджерами або виконавцями. Менеджер, що здійснює тренерські функції, може працювати приблизно із тридцятьома людьми.

Зміна співвідношення від 1 до 7 на 1 до 30 приводить до того, що "значно скорочується кількість керуючих рівнів в ієрархічній структурі, у зв'язку із чим важливість організаційної структури зменшується.

10.Адміністративні функції змінюються від секретарських до лідируючим.

У традиційній компанії адміністрація відірвана від безпосередніх виконавців і клієнтів, вона виконує функції секретаря, а не керівника.

Одним з наслідків реінжинірингу є зміна ролі керівної адміністрації. Зменшення кількості керуючих рівнів в ієрархічній структурі наближає адміністрацію до безпосередніх виконавців і до клієнтів.

Адміністрація здійснює вплив на ефективне виконання процесів за рахунок того, що в перепроектованих процесах за допомогою систем керування забезпечується мотивація членів команди.