На продукцию предприятия

1 Понятие «портфеля заказов» и его составляющие.

2 Планирование и организация процесса управления сбытом.

3 Анализ факторов, влияющих на объем реализации готовой
продукции.

4 План продаж и операций.

1 Понятие «портфеля заказов» и его составляющие.

Каждому предприятию перед тем, как планировать объем производства, формировать производственную мощность, необходимо знать, какую продукцию, в каком объеме, где, когда и по каким ценам оно будет продавать. Для этого нужно изучить спрос на продукцию, рынки ее сбыта, потенциальных покупателей, возможность организовать производство по конкурентной цене, доступность необходимых материальных ресурсов, наличие кадров необходимой квалификации и т. д. От этого зависят конечные финансовые результаты, воспроизводство капитала, его структура и, как следствие, финансовая устойчивость предприятия. Основной задачей управления сбытом на данном этапе является формирование портфеля заказов. От портфеля заказов зависят производственная мощность предприятия и степень ее использования в процессе дальнейшей деятельности. Если спрос на продукцию падает по каким-либо причинам, то соответственно уменьшается портфель заказов, идет спад производства, растут себестоимость продукции, убытки и предприятие может стать банкротом.

Портфель заказов − совокупность товаров, которые будут реализованы на рынке.

Можно выделить следующие источники формирования заказов:

- перечень договоров (заказов), которые заключены с предприятием на определенный период времени (предложения от постоянных заказчиков, правительственный заказ);

- прогноз объема сбыта готовой продукции;

- смешанное.

Все заказы разделены на несколько групп: предварительные заказы (данная группа включает в себя заказы, которые проходят процесс оценки); заказы принятые (портфель имеющихся заказов), приоритетные заказы (имеющиеся заказы предприятия, которые следует выполнить в обязательном порядке) и выполненные заказы (обработанные заказы или частично обработанные, которые необходимо учитывать при определении финансового результата).

Для прогнозирования объема сбыта можно использовать методы, разделенные на три основные группы:

· методы экспертных оценок;

· методы анализа и прогнозирования временных рядов;

· казуальные (причинно-следственные) методы.

Методы экспертных оценок основываются на субъективной оценке текущего момента и перспектив развития. Эти методы целесообразно использовать для конъюнктурных оценок, особенно в случаях, когда невозможно получить непосредственную информацию о каком-либо явлении или процессе.

Вторая и третья группы методов основаны на анализе количественных показателей, но они существенно отличаются друг от друга.

Методы анализа и прогнозирования динамических рядов связаны с исследованием изолированных друг от друга показателей, каждый из которых состоит из двух элементов: из прогноза детерминированной компоненты и прогноза случайной компоненты. Разработка первого прогноза не представляет больших трудностей, если определена основная тенденция развития и возможна ее дальнейшая экстраполяция. Прогноз случайной компоненты сложнее, так как ее появление можно оценить лишь с некоторой вероятностью.

В основе казуальных методов лежит попытка найти факторы, определяющие поведение прогнозируемого показателя. Поиск этих факторов приводит собственно к экономико-математическому моделированию − построению модели поведения экономического объекта, учитывающей развитие взаимосвязанных явлений и процессов. Следует отметить, что применение многофакторного прогнозирования требует решения сложной проблемы выбора факторов, которая не может быть решена чисто статистическим путем, а связана с необходимостью глубокого изучения экономического содержания рассматриваемого явления или процесса. И здесь важно подчеркнуть примат экономического анализа перед чисто статистическими методами изучения процесса.

Каждая из рассмотренных групп методов обладает определенными достоинствами и недостатками. Их применение более эффективно в краткосрочном и среднесрочном прогнозировании, так как они в определенной мере упрощают реальные процессы и не выходят за рамки представлений сегодняшнего дня. Следует обеспечивать одновременное использование количественных и качественных методов прогнозирования.

Планирование и организация процесса управления сбытом

Все решения в области управления сбытом принимаются в условиях все более усложняющейся общеэкономической обстановки. К ее внешним компонентам относятся экономические, политические, социальные, культурные, технические законодательные, юридические факторы, рынок, конкуренция, спрос и др. Все они находятся в постоянном взаимодействии друг с другом. Процесс изменения внешней среды часто происходит быстро, драматично и поэтому легко улавливается, но иногда важные изменения обстановки происходят медленно и могут остаться незамеченными для сбыта.

К внутренним компонентам обстановки, определяющим производственно-сбытовую деятельность компании, относятся план маркетинга, неформальные политические и социальные связи предприятия, взаимоотношения отдела сбыта с другими подразделениями предприятия, способы ценообразования и др. Для принятия эффективных управленческих решений по управлению сбыта необходимо прежде всего иметь четкое представление о перечисленных условиях экономической обстановки и быть готовым к адекватному реагированию на ее изменения.

Процесс планирования сбытовой деятельности предприятия осуществляется согласно следующего алгоритм:

1. Определение ключевых факторов экономической ситуации (определение внешних и внутренних факторов).

2. Подбор исходной информации (определение источников внутренней и внешней информации).

3. Анализ текущего положения: анализ плана производства и реализации готовой продукции, результатов деятельности предприятия, анализ затрат на организацию процесса товародвижения, выполнения заказов покупателей, анализ степени риска наступление той или иной неблагоприятной ситуации.

4. Разработка плана сбыта готовой продукции: выработка концепции основного или альтернативного плана (на случай непредвиденной ситуации), разработка стратегии достижения целей, разработка организационных мер для осуществления стратегий, разработка шкал времени и таблиц издержек, графики, методы проверки плана сбыта и т.д.

3 Анализ факторов, влияющих на объем реализации готовой
продукции

При планировании продаж необходимо ответить на 4 следующих вопроса:

1. Какие причины обусловили получение прежнего результата?

2. Как изменится окружающая среда в будущем периоде?

3. Какой результат будет получен, если предприятие будет функционировать традиционно?

4. Что необходимо сделать, чтобы достичь желаемых результатов?

Разберем более подробно эти вопросы.

При ответе на первый вопрос необходимо определить факторы и причины, посредством которых был получен результат. Назовем их Ключевые Составляющие (КС). При выявлении ключевых составляющих целесообразно их классифицировать по их зависимости от влияния компании на их изменения. Независимые КС − это те факторы и причины, на изменения которых компания повлиять не в состоянии. Зависимые КС − соответственно, те факторы и причины, которые компания изменяет самостоятельно.

К ключевым составляющим можно отнести:

· товарный портфель − зависимая КС;

· динамика рынка − независимая КС;

· каналы распределения и количество рабочих торговых точек − зависимая КС:

- сетевые структуры;

- традиционная розница;

- оптовые рынки;

- оптовые компании;

- HoReCa (ХоРеКа) − это понятие, используемое для определения гостинично-ресторанного сегмента рынка. Словосочетание образовано из начальных букв: HOtel, REstaurant, CAtering/cafe.

- тендеры;

· маркетинговые усилия конкурентов − независимая КС;

· собственные маркетинговые усилия − зависимая КС;

· количество и качество подготовки торгового персонала − зависимая КС;

· законодательство (алкоголь, табак, импорт) − независимая КС;

· сезонность (пиво, соки, «кондитерка») − независимая КС;

· холодильное и другое оборудование («заморозка», пиво, вода) − зависимая КС.

· логистика − зависимая КС.

Можно выделить две группы:

- первая группа − это климат рынка, в котором компания осуществляет свою деятельность. Климат может быть как благоприятным для достижения поставленных целей и задач, так и неблагоприятным.

- вторая группа − это рычаги управления результатом компании, ее усилия, направленные на получение желаемого результата, учитывая благоприятность климата рынка. Некоторые ключевые составляющие подлежат измерению (динамика рынка, сезонность, количество торговых точек и т.д.), некоторые измерить практически невозможно (законодательство, активность конкурентов и т.д.).

При ответе на второй вопрос необходимо определить изменения ключевых показателей на следующий отчетный период в виде условных коэффициентов.

Изменения независимых ключевых составляющих представляем в виде коэффициентов, после чего вычисляем итоговый коэффициент (ИК), который и определит уровень благоприятности климата для компании. (ИК) > 1 − климат считается благоприятным. (ИК) < 1 − климат считается неблагоприятным.

Представим пример анализа независимых ключевых составляющих в таблице 3.1

Таблица 3.1

Пример расчета итогового коэффициента, влияния независимых
ключевых составляющих

Отвечая на третий вопрос необходимо определить, устраивает ли предприятие этот результат? Например, в июле ожидается планируемое падение продаж, основная причина которого − сезонность. Из-за этого компания может потерять 20% оборота и, как следствие, прибыли. Прогнозируемый Оборот компании в июле = 384 тонн (июнь) × Итоговый Коэффициент 0,8 = 307,2 тонн. Данный результат не устраивает руководство компании. Планируется сохранить объем продаж на прежнем уровне, т.е. отгрузить те же 384 тонн.

Переходя к ответу на четвертый вопрос необходимо определить направления развития зависимых ключевых показателей. Отклонения этих составляющих также будем измерять в коэффициентах. В случае если измерить изменения не представляется возможным, возможно использовать условные коэффициенты.

Все полученные данные необходимо занести в таблицу 3.2.

Таблица 3.2

Пример расчета итогового коэффициента, влияния зависимых
ключевых составляющих

В итоге мы получаем общую картину соотношения климата и усилий компании на следующий отчетный период. Для лучшей наглядности их можно изобразить в виде шкал представленной на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Соотношение климата и усилий компании при планировании

сбытовой деятельности

Неблагоприятный климат, по причине которого ожидается, что объемы продаж упадут на 20%, в июле компания из нашего примера планирует компенсировать увеличением количества рабочих торговых точек.

Таким образом, за счет использования зависимых ключевых составляющих, возможно использовать для уменьшения негативного влияния независимых ключевых составляющих и тем самым определить план продаж и производства готовой продукции.

План продаж и операций

Планирование продаж и операций (Sales and operation planning S&OP) − функциональность, которая преобразует бизнес-план в планы продаж основных видов продукции. При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупненно. План носит среднесрочный характер.

План продаж и производства, (Sales and operation plan, S&OP) − это высокоуровневый план, который создается периодически на срок от одного до трех месяцев для оптимизации и балансировки производства со спросом на уровне всей организации. С помощью плана продаж и операций можно установить требуемые уровни товарных запасов, базируясь на плановых показателях уровня обслуживания клиентов, и использовать их для определения оптимального уровня страховых запасов.

Также можно установить бизнес-правила, которые будут корректироваться во времени, − например, правила снабжения заводов, расположенных в различных регионах, обеспечения взаимодействия с большим количеством поставщиков с различными договорными стратегиями (отсрочки, ограничения и оговорки). Также план продаж и операцийпомогает предусмотреть и/или выявить узкие места производственных ресурсов, дисбалансов и дефицитов материалов. Планирование продаж и операций (Sales and operation planning S&OP) − это бизнес-процесс, помогающий сбалансировать спрос и поставки и оперирующий агрегированными объемами и пропорциями семейств продукции.

ППО имеет ежемесячный циклический характер и выражает информацию посредством бизнесметрик и финансов, следовательно, он интегрирует операционное и финансовое планирование. В него вовлечены главный менеджмент, продажи, операции (производство), финансы, разработчики продуктов.

Он затрагивает множество уровней компании, включая ответственных лиц каждого подразделения. ППО приводит стратегические планы и бизнес-планы компании к их детальному выражению − формированию портфеля заказов, основному плану-графику, календарному плану производства. Внедренный должным образом ППО дает возможность менеджерам компании холистически оценивать бизнес и позволяет заглянуть на шаг вперед.

Прежде всего, S&OP обеспечивает связь между стратегическим видением, бизнес-планом компании и операциями, проводимыми каждым отделом в реальном времени. S&OP связывает финансовые показатели компании и выражение в денежных единицах бизнес-планы с планами производственными, исчисляемыми в штуках, партиях и тоннах. S&OP позволяет составить и исполнить реалистичный бизнес-план, потому что планы всех уровней сбалансированы с доступными (или планируемыми) производственными мощностями.

Планирование продаж и операций на практике − это прежде всего вопрос решимости менеджмента компании и ее высшего руководства изменить способ ведения бизнеса, выработать новое управленческое поведение. Успешное внедрение S&OP определяется верностью топ-менеджеров выбранному пути и строгой дисциплиной в исполнении коллегиально принятых решений. Успех начинается с малого − с тех невербальных сигналов, которые посылает менеджмент компании своим сотрудникам.

Ежемесячное планирование при использовании данного метода можно сгруппировать в несколько последовательных этапов:

- сбор данных;

- планирование спроса;

- планирование поставок;

- предварительное совещание;

- утверждение планов руководством предприятия

На первом этапе, начинающийся с наступлением нового месяца, происходит сбор и обработка данных. Если на предприятии используется автоматизированная система управления это реализуется в несколько:

- обновление файлов с данными по фактическим продажам, производству, материальным запасам за истекший месяц;

- выдать требуемую информацию для специалистов по маркетингу и продажам, которые будут заниматься прогнозированием продаж.

На втором этапе происходит корректировка прогнозных значений спроса, основанная на новых (поступивших) данных.

На третьем этапе происходит обновление таблицы продаж и операций и исходных данных для планирования производства, закупок материальных ресурсов, транспортировки грузов и т.д. Для выполнение данного этапа необходимо сделать несколько последовательных шагов:

- уточнение плана продаж и операций для тех групп (подгрупп) товаров для которых это необходимо;

- уточнение оперативно-календарного плана материально-технического обеспечения;

- реагирование на изменении уровня запасов материальных ресурсов на предприятии.

На четвертом этапе происходит предварительное совещание между сотрудниками отделов маркетинга, сбыта, материально-технического обеспечения и производственных подразделений предприятия. Основными проблемами, которые решаются на данном совещании являются:

- несоответствие спроса и предложения на выпускаемую продукцию;

- разногласия между подразделениями предприятия из-за изменения плана производства и реализации продукции.

Основными целями пятого шага являются:

- рассмотрение и принятие решения, принятые на предварительном совещании;

- принятие решения по каждой группе продуктов, для которых решение еще не принято. Обычно это относится к вопросам, по которым участникам предварительно совещания не удалось достигнуть консенсуса, либо к вопросам, лежащими за пределами их компетенции;

- утверждение изменения в объемах производства и закупок, связанные со значительными затратами или другими серьезными последствиями;

- сравнить выраженную в стоимостном измерении версию плана продаж с данными бизнес-плана. В случаи расхождения следует скорректировать план продаж или бизнес-план;

- разрешить проблемы, по которым участники предварительного совещания не пришли к согласию;

- рассмотреть уровень обслуживания клиентов, связанные с новыми продуктами и другие вопросы, по которым необходимо принять решение;

- оценить (пересмотреть) существующую политику и стратегию с учетом балансировки спроса и поставок.

В итоге формируется утвержденный план действий компании, который позволяет оперативно реагировать на будущие изменения.

Основными этапами внедрения данной системы являются:

1) обучение и решение. На данном этапе руководством предприятия принимается решение о необходимости использования данного метода планирования и обучение персонала;

2) подготовка пилотного процесса. На данном этапе происходит назначение ответственных лиц, разрабатывается классификация групп и подгрупп продукции, определяются стратегии реализации готовой продукции, намечаются источники информации и систему взаимодействия между подразделениями предприятия, разрабатываются макеты таблиц и графиков;

3) проведение пилотного процесса;

4) расширение. На данном этапе происходит анализ пилотного процесса объемного планирования продаж и операций на предприятии, выявление недостатков, разработка корректирующих мероприятий и использование данного метода планирования для всех товарных групп;

5) полное внедрение.