ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ

В мировой практике проектирования и строительства особое место занимает управление (менеджмент) проектированием. Зару­бежные заказчики, как правило, не реализуют проекты без управле­ния со стороны квалифицированной инжиниринговой компании. Особенно широкое распространение управление проектами полу­чило в развивающихся странах, государствах Ближнего и Дальнего Востока. Международные инжиниринговые фирмы содержат штат сотрудников, специализирующихся на управлении проектами, и отра­батывают в течение многих лет собственную методологию управления. В России, однако, система управления проектированием и строитель­ством с привлечением управляющей компании широкого распростра­нения не получила и используется лишь в отдельных случаях.

Системы управления проектированием за рубежом. Зарубежные инжиниринговые компании в целях получения точной, полной и своевременной информации о ходе проектирования используют различные системы управления проектами. На рис. 9 приведены системы управления проектами, используемые для работы с графи­ком и анализом хода работ, контролем затрат, а также для обеспече­ния отчетности, управления данными, учета и контроля документа­ции и взаимосвязи между различными системами.

Компьютерная программа планирования Primavera (РЗ)

Рис. 9. Взаимосвязь меящу системами управления проектами

Система Primavera выдает графики в форме столбчатой диаграм-' мы, логической диаграммы и в табличной форме. В качестве кален­дарной единицы для циклов может выбираться даже такой неболь­шой период. Графики могут быть сведены к базе, связаны с ресурсами, могут выходить в различных форматах.

Для анализа хода работ по техническому проектированию может использоваться программный пакет для оценки хода работ, называ­емый Scorecardu представляющий собой сетевую базу данных, ко­торая отслеживает все подаваемые проектные документы и генери­рует отчеты о ходе работ. Основные этапы подачи документов свя­заны с работами по графику в системе Primavera, поэтому взаимное влияние хода работ и графика могут рассматриваться одновремен­но. Система Scorecard также связана с Системой учета и контроля документации. Качество хода работ повышается благодаря автома­тической передаче документов через систему электронной пере­сылки.

Для контроля трудозатрат используется компьютерная програм­ма MCS. Система MCS представляет собой сетевую базу данных, которая отслеживает трудозатраты в сопоставлении с бюджетами, и позволяет группе управления проектом оценить производитель­ность для составления прогнозов по общим трудозатратам. Система MCS в своем составе имеет модуль контроля изменений для отсле­живания проектных изменений, а также модуль затрат для состав­ления отчетности по трудовым затратам. Система MCS интегриро­вана в систему бухгалтерского учета и табелей трудозатрат.

Для управления затратами проектов многие зарубежные компа­нии используют систему JobPROMS, которая обеспечивает конт­роль бюджета, обязательств и затрат по проектам. Непрерывно кон­тролируя проектные затраты, указывая на любое отклонение от бюджета, система JobPROMS помогает управленческому персоналу принять обоснованные решения и прогнозировать относительную эффективность проектных затрат.

Для бухгалтерского учета проектных работ используется система Ассрас, состоящая из нескольких модулей. Модуль Paaf полностью обеспечивает структуру для утверждения персонала по проекту. Он связан с электронной системой табелей трудозатрат и позволяет вносить записи в проект только утвержденному персоналу. Ставки служащих согласованы с заказчиком на основе контрактных разря­дов и введены в эту систему. Модуль табелей трудозатрат поддержи­вает работу системы табелей трудозатрат полностью в электронном виде; в систему встроены этапы утверждения управленческим пер­соналом. Данные табелей трудозатрат сохраняются для проведения отчетности управленческим персоналом. В систему Ассрас также встроен модуль отчетности. Выборка информации может осуществляться на основе системы отчетности Crystal в соответствии с кон­кретными проектными требованиями.

Зарубежные инжиниринговые компании широко применяют в своей деятельности системы управления электронными докумен­тами для управления документацией, выдаваемой по проектам. Си­стемы также создают основу для детальной оценки хода проектиро­вания. Системы позволяют осуществлять контроль всех созданных внутренних проектных чертежей, технических условий, ведомостей материалов, расчетов, отчетов и т. д., выполнять контроль получе­ния, распространения, оценки и возврата чертежей поставщиков. Системы управления электронными документами обеспечивают контроль входящей и исходящей проектной корреспонденции, поддерживают журнал корреспонденции,

Распространение выпущенной документации также выполняет­ся через средства электронного распространения системы управле­ния электронными документами. Они распространяются через си­стему передачи электронной документации членам проектной груп­пы на основе согласованной матрицы распространения проектной документации. При выпуске документации членам группы автома­тически рассылается электронное письмо, содержащее ссылки на все соответствующие документы. Выбрав ссылку нужного докумен­та, содержащуюся в электронном письме, пользователь автоматически подключается к приложению, которое предлагает ему ввести свое пользовательское имя и пароль. После доступа в систему документ сразу открывается на рабочем столе экрана пользователя.

Система управления проектированием в России. Вцелях обеспе­чения эффективности проектов и получения прибыли основной задачей российских проектных организаций на рынке проектной продукции является как можно более быстрое внедрение и освое­ние функций грамотного управления любым проектом независимо от его объема и состава, финансового наполнения и сроков реали­зации. К решению этой задачи ведущие проектные институты ОАО "ВНИПИнефть" (г. Москва), ООО "Нефтехимпроект" (г. Санкт-Петербург), 000 "Ленгипронефтехим" (г. Санкт-Петер­бург) приступили в 1996—2000 г.

Основными направлениями реализации планов трансформации ведущих проектных институтов в современную инжиниринговую фирму являются:

оснащение института современными средствами информаци­онной технологии;

совершенствование организационной структуры института; обучение персонала;

разработка и внедрение систем управления качеством;

внедрение систем руководства проектами, планирования, конт­роля за ходом выполнения проектов, соответствующих зарубежным требованиям;

внедрение, в практику бригадного метода выполнения крупных проектов.

В рамках реализации плана были осуществлены следующие мероприятия:

разработана и внедрена Система менеджмента качества (СМ К) и Система экологического менеджмента (СЭМ) в соответствии. с требованиями стандартов ГОСТ Р ИСО 9001-2008, ГОСТ Р ИСО 14001—2007 (идентичных международным стандартам ISO 9001 : 2000, ISO 14001 : 2004);

усовершенствована организационная структура. Созданы: служба директора проектов, подразделения по маркетингу и прода­жам, руководству проектами, бухгалтерии проектов, системе каче­ства, информационной технологии и др.;

осуществлено оснащение современными средствами информационной технологии. Полностью обновлен парк вычислительной техники, периферийного и множительного, оборудования; создана единая информационная инфраструктура, объединяющая всех сотрудников, позволяющая полностью автоматизировать процесс проектирования и направлять заказчикам проектную доку­ментацию в электронном виде;

разработана автоматизированная система документооборота, внедрена система трехмерного проектирования на основе пакета PDMS и электронного архивирования проектной документации, установлена учрежденческая телефонная станция.

Сейчас проектный институт начинает разработку проекта в слу­чае, если:

есть уверенность в реализации проекта требуемого качества в согласованные с заказчиком сроки и получении в результате при­были не ниже бюджетной;

учтены факторы, которые могут негативно отразиться на ре­зультатах реализации проекта;

выявлены и разрешены ресурсные конфликты с другими проектами;

специалисты, участвующие в реализации проекта, имеют необ­ходимую квалификацию;

параметры оценки результатов разработки проекта объективны и позволяют контролировать ход его выполнения с достаточной степенью детализации и точности;

критический путь выполнения проекта реалистичен.

Эти и другие задачи, связанные с планированием и контролем выполнения проекта, решаются при помощи программных средств (ПС) "Primavera Project Planner" , "АРМПЛАН", "1С" и "Timesheet System". Указанные ПС в сочетании с другими дают возможность:

иметь четкую картину выполнения каждого проекта в необходи­мый момент;

предвидеть образование "узких" по срокам выполнения мест в проекте на ближайший отчетный период, а также, на более отда­ленный период, что осуществляется путем тщательного контроля за выполнением "критических" и околокритических работ (т. е. работ, не имеющих резерва времени, и работ, имеющих малый резерв вре­мени на их, выполнение); видеть все работы проекта во взаимной увязке, т. е. в логическом воздействии друг на друга, что позволяет быстро определять, к ка­ким изменениям срока окончания проекта приведут задержки вы­полнения той или иной работы;

маневрировать ресурсами проекта;

формировать широкий спектр отчетной документации по про­екту, в том числе: перечни выпускаемой документации с указанием физического прогресса по каждой работе проекта; S-кривые выпол­нения проекта; гистограммы распределения трудозатрат на период проектирования с определением эффективности их использования; отчет по затратам проекта.

Планирование проекта ведется снизу вверх. Первоначальным элементом разработки любого календарного графика является под­готовка ведущими специалистами производственных отделов — участников проекта перечней выпускаемой документации по своей специальности с указанием в каждом документе трудозатрат и пла­новых сроков (начало—окончание) выполнения.

Разработчик перечня имеет возможность при помощи автома­тизированного ПС рассмотреть плановую S-кривую выполнения проекта данной специальности, построить гистограмму и опреде­лить по ней распределение трудовых ресурсов на весь период про­ектирования. При необходимости он может скорректировать ранее принятые решения, а также своевременно разрешить с руковод­ством отдела конфликты, связанные с привлечением необходимого количества исполнителей, занятых в других проектах.

Дальнейшее планирование осуществляется плановой службой путем разработки с помощью ПС "Primavera Project Planner" (P.3.1) календарного линейного графика выполнения проекта, увязываю­щего на основе математического анализа (методов критического пути — "Critical Path" и представления сетевой логики проекта "Pert Chart") результаты работы всех участников проекта между со­бой и с контрактными обязательствами. Завершается бюджетное планирование согласованием календарного линейного графика всеми заинтересованными сторонами и его утверждением.

Мониторинг расписания проекта начинается с первых дней раз­работки. Базовыми документами являются: календарный линей­ный график выполнения проекта; перечни выпускаемой докумен­тации; табели учета рабочего времени и сведения о трудозатратах, необходимых для завершения работы.

В перечнях выпускаемой документации ведущие специалисты проекта с заданной периодичностью проставляют в процентах оценку физического прогресса (готовности) каждого выпускаемого по проекту документа, а также фактические или прогнозируемые даты его начала и окончания. С той же периодичностью ведущий специалист дает сведения о трудозатратах, необходимых ему для завершения работы.

Полученные данные после рассмотрения и утверждения руко­водителем проекта заносят в график его выполнения для сравнения с бюджетными показателями. Все отклонения тщательно анализи­руют для определения их влияния, прежде всего на сроки "крити­ческих" и околокритических работ и на распределение трудовых ресурсов. По данным анализа вычисляют возможные альтернатив­ные решения и вырабатывают необходимые корректирующие дей­ствия.

Помимо контроля за сроками разработки проекта осуществля­ется контроль за стоимостью его выполнения. Задача контроля — управление изменениями с целью снижения любых негативных факторов, влияющих на увеличение затрат по проекту. Другими словами, если рассматривать максимизацию получаемой прибыли как одну из главных целей любого предприятия, то одной из важ­нейших задач управления проектами является управление затрата­ми. Любой проект должен быть завершен не только в установлен­ный срок и без замечаний со стороны заказчика по качеству испол­нения, но и в рамках выделенных для него ресурсов.

Под ресурсами, выделяемыми для проекта, понимаются трудо­затраты, необходимые для его разработки, В процессе выполнения проекта каждый сотрудник института, занятый в проекте, отмечает на еженедельной основе в электронном табеле учета и распределе­ния рабочего времени потраченное им время на проект, что позво­ляет с помощью установленной в институте электронной системы учета и распределения рабочего времени {Timesheet System) осуще­ствлять контроль за расходованием трудозатрат на проект.

Кроме того, один раз в месяц ведущий инженер по дисциплине дает сведения о трудозатратах, необходимых ему для завершения проекта. После анализа и утверждения указанные данные сравни­вают с бюджетом трудозатрат. Затем специалисты плановых служб, сравнивая достигнутый физический прогресс по проекту с факти­ческим списанием трудозатрат по отношению к бюджету проекта, дают оценку эффективности его выполнения и возможности завер­шения в рамках выделенного бюджета трудозатрат.

Следующим логическим шагом после контроля за использова­нием ресурсов проекта является контроль за его доходами и расхо­дами в.денежной форме. Указанная задача решается с помощью бухгалтерского программного комплекса "1С", специально дорабо­танного применительно к задачам, решаемым институтом. Этот комплекс в сочетании с другими ПС позволяет осуществлять мони­торинг финансовых^ результатов выполняемых проектов.

Для этого применительно к утвержденному количеству трудо­затрат еще на стадии предложения составляется бюджет затрат про­екта в денежном выражении. В процессе выполнения проекта все фактически понесенные по нему, затраты классифицируются и на­капливаются, измеряются отклонения от бюджетных показателей, делается прогноз затрат до завершения проекта и прогноз исполне­ния бюджета проекта.

Полученные: данные позволяют прогнозировать финансовые показатели по каждому проекту и осуществлять в случае необходимости корректирующие действия по ним, прогнозировать результа­ты финансовой деятельности в целом.

Приведенные выше системы планирования контроля проектов ведущих российских институтов полностью соответствуют между­народным требованиям, о чем свидетельствует их успешное исполь­зование при работе с такими известными зарубежными компаниями, как "ABB Lummus Global", "Foster Wheeler", "Exxon Mobil" и др.

Одним из основных результатов трансформации институтов яв­ляется внедрение в их практику бригадного метода выполнения крупных проектов. Указанный метод обеспечивает четкую коорди­нацию всех работ между дисциплинами, быстрый обмен информа­цией, эффективное решение задач при минимальном расходе чело­веко-часов.

Внедрение новых систем качества, руководства проектами, пла­нирования, контроля за проектами, современных средств инфор­мационной технологии и усовершенствование процесса проекти­рования способствовали значительному продвижению проектных организаций по пути преобразования в современные инжинирин­говые компании.

Для реализации эффективного руководства проектом в Системе менеджмента качества и Системе экологического менеджмента (СМК и СЭМ) институтами разработаны ключевые документы по управлению проектом, указанные в табл. 6.

Табл. 5.1 характеризует работу по выполнению полномасштаб­ного проекта. Для небольших проектов или проектов с ограничен­ным объемом работ таблица может быть соответствующим образом изменена. Таблица может быть также изменена из-за специальных требований к проекту.

План выполнения проекта (далее ПВП) является одним из пер­вых документов по проекту. ПВП содержит полную информацию по проекту и все основные требования к проекту (сведения о заказ­чике, месте строительства, график, организация выполнения про­екта, вопросы качества, координации, охраны окружающей среды и т. д.).

В качестве приложения к ПВП, как минимум, разрабатываются:

1. Организационная структура выполнения проекта.

2. График выполнения проекта.

3. План проведения совещаний по рассмотрению хода проекти­рования, при необходимости — заседаний технических советов по рассмотрению проекта.

4. Образец заполнения штампов чертежа/титульного листа по­яснительной записки.

5. План координации проекта.

6. План управления окружающей средой (УОС) в проекте.

7. План качества проекта с приложениями.

На рис. 9 представлена типовая организационная структура (схема) выполнения проекта, которая устанавливается исходя из требований, условий и целей конкретного проекта и определяет связи всех участников проекта, независимо от способа выполнения, а также степень ответственности и должностные обязанности уча­стников группы по управлению проектом при его разработке "стан­дартным методом" — силами отделов, или силами комплексной-группы (бригады) при выполнении проекта бригадным способом.

Важным ключевым документом является План качества проек­та, в котором кратко изложена база для тех параметров проекта, которые играют роль в достижении и поддержании качества. Они включают в себя политику в области качества и распределение от­ветственности за качество на различных уровнях участия в работе.

Все участники работ обязаны знать эти требования и выполнять свою работу правильно и с первого раза.

Основная задача — предоставление услуг и средств, которые удовлетворяют требованиям заказчика в пределах заключенного договора.

Рис. 9. Типовая организационная структура для выполнения проекта

Цели в области качества, установленные для проекта,следую­щие: требования договора должны быть соблюдены; выходные дан­ные должны соответствовать входным требованиям; должно быть минимизировано число изменений, вносимых на площадке; долж­ны быть выполнены требования правил промышленной безопасно­сти, охраны здоровья и охраны окружающей среды.

В Системе менеджмента качества и Системе экологического менеджмента (СМК и СЭМ) проектных институтов разработаны следующие процедуры, практики и стандарты по управлению про­ектом: "Управление проектом", "Участие руководства проектом в подготовке документов по управлению проектом", "План выпол­нения проекта", "План координации проекта", "План качества про­екта", "План УОС в проекте", "Совещание по рассмотрению состо­яния разработки проекта", "Рассмотрение проектных документов", "Работа с субподрядными организациями" и др.

Управлениев проектно-строительном процессе, как в любом бизнесе, называется менеджментом. Это деятельность по нахожде­нию наилучших способов достижения поставленных целей, но цели появляются не сами по себе, их формируют специалисты соответ­ствующих квалификаций — менеджеры проекта, в функции кото­рых входит формирование команды проекта. Примерная структур­ная схема типовой команды инвестиционного строительного про­екта приведена на схеме 10.

Команда проекта — это специфическая организационная струк­тура, возглавляемая менеджером проекта, создаваемая на период жизненного цикла проекта. Задача команды проекта — осуществле­ние функции управления проектом до эффективного достижения цели. Состав и функции команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик,

Управление проектом в широком понимании — это профессио­нальная деятельность, основанная на использовании современных научных методов, средств и технологий, ориентированных на полу­чение эффективности конечных результатов, с соблюдением и использованием законодательной нормативной и справочной базы проектирования и строительства.

Потребность в профессиональном методе управления связана с ростом масштабов и сложностью проектов, вовлечением в сферу реализации проекта большого числа участников и организаций, жестких требований к срокам реализации проекта и использованию финансовых и трудовых ресурсов. По, мере роста объемов строи­тельства число организаций-участников инвестиционного цикла возрастает и приводит к росту связей между ними.

Рис.10. Типовая команда инвестиционного структурного проекта