Эффективность стратегических управленческих решений

В процессе выбора альтернативного варианта стратегии из множества возможных возникает проблема оценки альтернатив. Оценивают альтернативы по критерию эффективности - комплексному показателю степени достижения целей организации.

Приведем ряд определений, связанных с рассматриваемым вопросом.

В Современном экономическом словаре приводится следующее определение терминов «эффективность» и «эффект», как составной части определения термина «эффективность»:

«Эффективность - относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемый как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим его получение».

«Эффект - достигаемый результат в его материальном, денежном, социальном (социальный эффект) выражении».

Таким образом, получаем следующее определение.

Эффективность стратегического управленческого решения - это отношение результата (эффекта) выполнения стратегического управленческого решения к затратам на его разработку и реализацию.

Теперь попробуем разобраться, что является результатом стратегического управленческого решения. Результат стратегического управленческого решения — достижение цели организации, в той или иной степени характеризующееся общими и в каждом конкретном случае разными по составу параметрами:

§ доля рынка;

§ стоимость организации;

§ научно-технический потенциал организации;

§ степень удовлетворенности потребностей сотрудников организации по пирамиде потребностей (имеется в виду пирамида потребностей по А. Маслоу), начиная от благосостояния персонала организации и заканчивая самореализацией сотрудников;

§ степень признания организации как состоявшейся в лице сообщества;

§ имидж организации;

§ иные показатели, отображающие степень выполнения миссии и достижения целей организации.

Затраты на разработку и реализацию стратегического управленческого решения (СУР) целесообразно рассмотреть отдельно, потому что если затраты на разработку состоят из вполне определенных пунктов затрат, то состав затрат на реализацию СУР разный для каждой организации, той или иной стратегии и мероприятий, проведение которых необходимо для ее реализации.

1. Затраты на разработку стратегического управленческого решения (РСУР) включают:

§ затраты на анализ внешней и внутренней среды организации;

§ затраты на анализ действующей стратегии;

§ затраты на привлечение консультантов по управлению для организации процесса РСУР;

§ затраты на оплату труда экспертов и аналитиков, привлекаемых к процессу РСУР;

§ издержки, возникающие вследствие отвлечения персонала от выполнения функций, необходимых для реализации существующей стратегии;

§ затраты на детализацию РСУР и его оформление.

2. Затраты на реализацию стратегического управленческого решения зависят в первую очередь от масштаба необходимых изменений. Сама по себе новая стратегия есть специфическая, систематизированная, целенаправленная и комплексная новация.

Внедрение такой новации затрагивает все сферы деятельности организации:

§ финансовую;

§ организационную;

§ технологическую;

§ инновационную;

§ маркетинговую;

§ кадровую.

К затратам на реализацию стратегии относят все затраты, возникающие от момента начала реализации СУР до момента, в который проводится контроль эффективности, если вести речь о реальной, а не плановой эффективности. Плановая, или оценочная, эффективность альтернативной стратегии может быть рассчитана как отношение прогнозируемого результата к сумме затрат на планируемые мероприятия. Под мероприятиями в данном случае понимаются все действия, которые необходимо предпринять непосредственно для реализации стратегии, а также политик, программ и проектов в рамках разработанной стратегии.

Особенность СУР состоит в том, что эффект от их реализации проявляется гораздо позднее, чем осуществлены затраты на разработку и реализацию. Это объясняется тем, что масштаб изменений, вносимых в организацию, а зачастую и во внешнюю среду (например, рекламные кампании, цель которых - формирование нового рынка) достаточно велик. Реализация той или иной стратегии предполагает осуществление ряда оперативных мероприятий, что требует значительных затрат ресурсов. Как внутренняя, так и внешняя среда организации изменяется с некоторой задержкой, которую назовем периодом изменения.

Внесенные изменения придают организации и среде свойства, сочетание которых приводит к возникновению синергического эффекта, и стратегия начинает приносить прибыль. Период от начала РСУР до момента, когда окупятся все затраты на разработку и реализацию СУР, будем называть периодом окупаемости СУР.

Динамика прироста прибыли и эффективности СУР на разных этапах РСУР представлена на рис. 13.4.

Стратегическое управление предполагает целевую ориентацию планирования, следовательно необходимо, чтобы эффективность в этом случае была также целевой.

Разработка Внедрение Реализация Корректировка

Прирост

Прибыли

(∆ П)

0 t

Период окупаемости

затрат на разработку

и реализацию СУР

0 t

Рис.13.4. Динамика прироста прибыли и эффективности СУР на разных этапах РСУР

Целевая эффективность - это степень достижения целей и выполнения миссии организации. Для оценки прогнозной целевой эффективности альтернатив применяют следующие экспертные методы, в основе которых лежит простой принцип: если один человек может ошибиться, то группе экспертов это сделать гораздо труднее. Суть всех экспертных методов независимо от вариаций заключена в оценке альтернатив специалистами, обладающими уникальным опытом, и интуитивно, на уровне подсознания «знающими» предпочтительность альтернатив.

В связи с ограниченными возможностями человеческой системы переработки информации были разработаны методы, позволяющие проводить оценку «по частям» (метод аналитической иерархии, например, предполагает иерархическое деление всей оцениваемой системы целей, критериев и альтернатив по перечисленным уровням, а затем парное сравнение элементов каждого уровня и получение показателей качества альтернатив, учитывающих как оценки альтернатив, так и весовые коэффициенты целей, если их нескольку и критериев).

Отдельного рассмотрения требуют факторы, влияющие на эффективность стратегического управленческого решения.

Факторы сгруппированы по этапам разработки и представляют собой по большей части управляемые параметры процесса РСУР.

1. Полнота и достоверность исходной информации:

§ использование научных методов сбора информации;

§ компетентность информаторов;

§ репрезентативность выбора;

§ скорость сбора информации (влияние временных искажений);

§ количество лиц, участвующих в передаче исходной информации;

§ участие консультантов по управлению в процесс организации сбора информации;

§ использование средств коммуникации при сборе исходной информации;

§ использование разнообразных источников информации (Интернет, периодические издания, научная литература, слухи, сплетни и т.п.);

§ проверка исходной информации на достоверность;

§ применение средств шпионажа;

§ обеспечение исходной информации.

2. Качество анализа исходной информации:

§ прогрессивные научные методы анализа;

§ участие консультантов по управлению в организации процесса анализа;

§ создание управленческой команды и привлечение наиболее опытных сотрудников к процессу анализа;

§ привлечение к процессу анализа сторонних экспертов;

§ анализ опыта (как успешного, так и неуспешного) других организаций (в том числе конкурентов).

3. Качество разработки альтернатив.

§ применение методов оптимизации творческого мышления;

§ вовлечение в процесс генерирования альтернатив сотрудников организации, экспертов;

§ привлечение к процессу организации генерирования консультантов по управлению.

4. Качество оценки альтернатив и выбора решений.

§ применение научных методов обоснования управленческих решений;

§ учет факторов риска и разработка мероприятий по их минимизации (оценка рисков);

- оценка рисков;

- разработка мероприятий на случай возникновения внеплановых дестабилизирующих ситуаций, детализация их до должностных инструкций и т.п.;

§ компетентность лица принимающего решение, или группы таковых лиц (если решение принимается коллегиально).

5. Качество представления решений к исполнению

§ детализация стратегии по уровням иерархии, основанная на принципе подчинения частных функций подразделений и конкретных работников функции организации как системы;

§ учет половозрастных особенностей сотрудников;

§ учет психотипологии организации (оформление решения в форме, понятной всем сотрудникам;

§ компетентность лиц, оформляющих решение;

§ разработка параметров для контроля за выполнением решения и отклонениями состояния организации от планируемых.

6. Качество контроля и коррекции исполнения решения.

§ наличие канала обратной связи, а также скорость передачи информации;

§ скорость реагирования на отклонение контрольных параметров решения;

§ компетентность и информированность менеджеров в общей стратегии организации, касающейся выполнения функции подразделения, находящегося в его подчинении;

§ мониторинг изменений внешней среды и своевременная передача информации в систему менеджмента;

§ оперативность разработки коррекционных мероприятий, мероприятий по сворачиванию принятых стратегических решений и определению необходимости разработки новых стратегических решений.

Особое внимание необходимо уделить обеспечению информационной безопасности, так как утечка информации в конкурирующую организацию - это потенциальная угроза.

При утечке информации, особенно стратегического характера, эффективность стратегического решения, как бы качественно оно не было разработано, может быть сведена к нулю умелым использованием информации конкурентами против самой организации (разработкой или коррекцией собственной стратегии с учетом полученных сведений; упреждающими тактическими мероприятиями; дезинформацией; лоббированием законодательных актов, препятствующих реализации стратегии, и т.п.).

Другими словами, утечка информации может привести к последствиям, не соответствующим ожидаемым, и помимо того, что цель РСУР не будет достигнута при том, что ресурсы израсходованы, кроме прямого ущерба добавится множество негативных факторов, таких как дискредитация ЛПР, консультантов, экспертов, а также иных лиц, ответственных за разработку и реализацию СУР. Помимо того, может быть разрушен имидж организации.