Источники экономии рабочего времени в разрезе основных видов ресурсов

С другой стороны, представленные в табл. 13.2 мероприятия требуют серьезных инвестиций и затрат. Вполне возможно, что быстро они не окупятся, т.е. разница между первой и второй расчетными составляющими эффекта прямой экономии времени будет долгое время отрицательной. Получается, что ценность времени не столь высока?

Если организация работает в жесткой конкурентной среде, то Ценность времени в большей степени формируется не столько эффектом его прямой экономии, сколько долгосрочной выгодой (упущенными возможностями) от качества и скорости принятия тех или иных управленческих решений (или непринятия), которая с финансовой точки зрения может оказаться на порядок больше. Ее оценка с позиций будущего осуществляется приблизительно, вероятностно, на основе экспертных прогнозов и сценариев. С позиций настоящего и прошлого времени упущенные возможности или цена медлительности определяются по принципу «Если бы чуть раньше, то...».

Так, можно лишь примерно оценить оперативность и эффективность менеджмента компании Sony в регистрации целого блока патентов в сфере конструкции и создания кинескопов, позволившего ей в 1980-х гг. оставаться мировым лидером в области цветного телевидения, занимая этот сегмент практически целое десятилетие за счет ценовой стратегии «снятия сливок» (обойти ключевые патенты фирмы Sony южнокорейские, европейские и американские конкуренты смогли только в начале 1990-х гг.).

Подводя итог, можно сказать, что мобильность системы управления, связанной с разработкой и реализацией стратегии, скорость реализации выполняемых в ней функций и качество принимаемых управленческих решений - результат различных по характеру инвестиционных вложений, которые оправдаются лишь в том случае, если эффект от прямой экономии времени и оперативная финансовая выгода превысят их денежную оценку. Но этого может не произойти. Тогда руководство организации рискует по принципу «Цена медлительности превышает стоимость локальных убытков» или не рискует.

2. Оценка затратности и результативности управления. Характеризуется показателями экономической эффективности и может быть рассчитана с трех позиций:

§ как экономия затрат в сопоставлении с базовым вариантом состояния организации;

§ как хозрасчетная эффективность по результатам хозяйственной деятельности;

§ как общий экономический эффект в сопоставлении с базовым вариантом состояния организации.

Экономия затрат в течение определенного периода времени как результат инвестиционных вложений определяется прямым счетом по формуле:

Где - полные приведенные затраты организации соответственно по базовому (прошлому) и отчетному (настоящему) вариантам (состояниям), руб.;

С0,С1 – текущие затраты соответственно по базовому и отчетному вариантам, руб.;

Ен - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности дополнительных вложений, представляющий собой величину, обратную нормативному сроку их окупаемости (в СССР до 1970-х гг. этот коэффициент был равен Ен =0,12, а в 1980-х – 0,15; в настоящее время (в рыночных условиях хозяйствования) его величину определяет собственник);

К₀,К₁ – капитальные затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий соответственно по базовому и отчетному вариантам (как правило К1 = К0 + ДК), руб.;

ДК – дополнительные капитальные затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий в течение определенного временного периода, руб.

Вышеназванные показатели текущих и капитальных затрат стоящие в правой части формулы, в первом приближении рассчитываются следующим образом:

С = С_мпи + С_зар + С_рем + С_ам + С_эн + С_св + С_к + С_ком + С_общ,

Где С_мпи – затраты на материалы, покупные изделия;

С_зар – затраты на заработную плату работников, включая дополнительную заработную плату, премии, доплаты за условия труда и отчисления на социальные нужды;

С_рем – затраты на ремонт оборудования;

С_ам – затраты на амортизацию оборудования;

С_эн – затраты на энергетические ресурсы;

С_св – затраты на связь;

С_к – командировочные расходы;

С_ком – коммерческие расходы;

С_общ – общехозяйственные расходы.

Величина капитальных вложений в первом приближении рассчитывается так:

К = К_об + К_суз + К_инв + К_рбп + К_ст.орг.,

К_об - капитальные вложения в оборудование;

К_суз – капитальные вложения в сооружения, устройства, здания (в том числе капитальный ремонт);

К_инв – капитальные вложения в инвентарь;

К_рбп – капитальные вложения в расходы будущих периодов;

К_ст.орг – стоимость услуг сторонних организаций капитального характера (доставка оборудования, монтаж и т.д.).

Каждое из слагаемых показателя текущих затрат С при сравнении вариантов можно рассматривать как источники, которые с точки зрения экономичности управления могут иметь как положительный, так и отрицательный эффект. Результирующая сумма этих частных эффектов даст общее представление об экономии данного типа затрат или их перерасходе по сравнению с прошлым периодом времени.

Экономия приведенных затрат не всегда достаточно точно отражает эффективность деятельности организации в сфере разработки и реализации стратегии. В тех случаях, когда финансовый результат деятельности Р может быть так или иначе формализован, его сопоставление с полными затратами З, позволяет определить хозрасчетную эффективность:

Интерпретация значений показателя хозрасчетной эффективности такова: то организация (ее подразделение) работает в разной степени относительно эффективно, если - то относительно неэффективно.

Финансовый эквивалент этого относительного показателя, характеризующий в денежной форме эффективность (прибыльность) или неэффективность организации, - общий экономический эффект в сопоставлении с ее базовым вариантом:

Если то это может быть следствием развития трех вариантов событий, связанных с успешной реализацией стратегии:

а) улучшение результативности работы организации и уменьшение относящихся к ней затрат как результат целенаправленной политики;

б) увеличение затрат покрывается повышенной результативностью работы организации по сравнению с базовым периодом Р₀;

в) снижение результативности работы организации в отчетном периоде Pi компенсируется еще большим снижением связанных с ней затрат.

3. Степень достижения целей. Характеризует абсолютную и относительную меру удаленности или близости организации (ее подразделения) в пространстве параметров к желаемому состоянию. При этом оценка реализации стратегии может проводиться с двух позиций:

«точечная» - когда цель и реальное положение организации рассматриваются как некоторые точки совокупности параметрических координат; расстояние между ними дает представление о статическом характере достижения цели;

«траекторная» - когда поэтапное «перемещение» организации из исходного положения в конечное сопоставляется с рядом промежуточных целей (точек); траектория «движения» организации дает представление о динамическом характере достижения цели.

Для оценки эффективности организации в процессе достижения ею совокупности поставленных целей используются специальные показатели (количественные характеристики), называемые критериями эффективности. Подобные критерии должны отвечать следующим требованиям:

различие и независимость (с логической точки зрения) ключевых понятий их составляющих;

§ простота вычисления и сбора необходимых данных;

§ способность статистической обработки;

§ возможность нормирования количественных значений, деления их на шкалы;

§ охват как можно большего количества значимых факторов.

С последним требованием связано то, что нередко количественные характеристики, формирующие критерий эффективности и выражающие близкие факторы, могут быть агрегированы в некоторый обобщенный, комплексный показатель. Определение его значения, как правило, в форме балльной оценки основано на мнении, интуиции и опыте экспертов.

Привлечение экспертов обязательно при многокритериальной оценке эффективности сложных, многоцелевых организаций, стратегия которых связана с достижением целого набора взаимосвязанных показателей, формирующих их образы (профили). С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев). Суть этих методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования каждому из установленных критериев и по каждому критерию дается оценка, которая может быть представлена графически.

Графическое представление количественных характеристик критериев эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями дается в табл. 13.3 и на рис. 13.1.

Стоит сказать, что характер деятельности организации, ее различные цели, а также разные подходы и способы их достижения предопределяют специфику ее стратегии, а это значит, что система оценочных критериев для конкретного предприятия конкретной отрасли народного хозяйства носит строго индивидуальный характер.

Таблица 13.3.