Управляемость поведением организации.

Проблема управляемости поведением работников заключается в том, чтобы определить возможности руководителя, которые связаны с воздействием и влиянием на работников, что вызывает изменение установок и поведения в целом. Влияние в дано случае происходит через авторитет.

Воздействие и влияние прежде всего проявляются через стиль управления (жесткий или мягкий) и формируются определенные управленческие отношения.

Стиль управления определяется с точки зрения трех его компонентов:

- жесткая требовательность, в основе которой односторонняя коммуникация (сверху вниз);

- взаимная согласованность, в основе которой двусторонние коммуникации (сверху вниз и снизу вверх);

- автономная доверительность, в основе которой формирование либеральной среды коммуникаций.

Управленческие отношения могут быть разных видов:

- горизонтальные;

- вертикальные;

- диагональные (между службами различных иерархических уровней).

Все эти отношения составляют основу организационного управления. Задача руководителя – найти сочетание различных видов этих отношений, в том числе формализованных и персонализованных. Особенно важна стыковка формализованных и персонализованных отношений. Эта стыковка бывает удачной в условиях хорошо развитой организационной поведенческой культуры.

Организационная культура – это результат не только развития фирмы, но и обобщение теоретического опыта научных концепций, применяемых в данной фирме.

Результатом таких обобщений явились следующие типы управленческих отношений:

- бюрократические и новаторские ориентации;

- технократические и гуманизаторские ориентации;

- автократические и демократические ориентации.

Рисунок 22 – Модель управленческих ориентаций руководителя

Демократические ориентации

10

Гуманизаторские ориентации

Персонализованная зона

10 10

Бюрократические Инноваторские

Ориентации ориентации

Формализованная

зона

желаемая

модель

10

Технократические

ориентации Автократические ориентации

Формализованная структура управления может превращаться в односторонние способы воздействия «сверху вниз». В эту структуру входят автократические отношения (работники подчиняются силе), технократические (работники подчиняются производственному процессу), бюрократические отношения (характеризуются подчинением организационному порядку, не редко в ущерб делу).

Формализованная структура выполняет понуждающую функцию, то есть заставляет подчиняться.

Персонализованная структура управления выполняет стимулирующую функцию, то есть вовлекает работников в самоорганизацию, заставляет их раскрывать свой потенциал и развивать способности.

Персонализованных управленческие отношения могут быть демократизаторскими (учитывают мнение работников), гуманизаторскими (в основе которых уважение человеческого достоинства, человечность), инноваторскими отношениями (предоставляют свободу творчества работника).

Таким образом, благодаря методологии Красовского видится 6 шкал, которые и определяют две противоположные структуры.

Бюрократическая структура характеризуется заорганизованностью, нередко создается видимость дела. Чаще всего она характерна для крупных материнских фирм.

Технократическая ориентация – это крайнее проявление вовлечения работников в производственный процесс. Для руководства характерно: ресурсы человеческие оцениваются как исполнительские.

Все социальные процессы, происходящие в организации, подгоняются под дисциплинарные схемы. Здесь характерна технологичность мышления, характерна также детализация управленческого труда, требующая исполнительности и боязни сбоев.

Автократическая ориентация – это стремление силой подчинить исполнителей, не считаясь с их мнением и интересами. Эта ориентация ни что иное, как синдром власти. Чаще всего это можно наблюдать, если в одном лице менеджер, собственник и предприниматель.

Для поведения характерно: доминирование единоначалия, навязывание своего мнения другим, жесткость контроля, прямолинейность, неаргументируемость оценок, неприменимость критики, агрессивность. Как правило, автократы не признают обратной связи.

Гуманизаторская ориентация: руководитель ориентируется на своих подчиненных и нередко считает их членами своей семьи. Это прежде всего учет индивидуальных особенностей работника и забота о его профессиональном росте. Эта ориентация предполагает учет потенциала работников и рассчитывает на его развитие. Руководитель всегда готов оказать помощь работникам в решении их проблем. Здесь имеет место приоритет межличностных отношений над деловыми.

Демократизаторская ориентация: руководитель с такой ориентацией отслеживает обратную связь, оценивает управленческие решения с точки зрения последствий. Такой ориентации характерен свободный обмен мнениями, доминирование компромиссных решений при оценке баланса интересов.

Инноваторская ориентация: поддержка нововведений, новых идей сотрудников. Для этой ориентации характерны: сбор банка инициатив, создание творческой обстановки для постоянного обновления деятельности организации, корректирование работы сотрудников под нововведения. Все это важно в меру.

В меру должно быть применение всех ориентаций, то есть оптимально должны сочетаться противоречивые управленческие отношения. Наличие обратной связи – важный критерий соблюдения всех этих ориентаций.