Морально-психологический климат в научных коллективах

Третьим аспектом этики науки выступает проблема нравственных отношений в научном коллективе, предъявляющая моральные требования к личности и поведению ученого. Глобальность задач, стоящих перед наукой и техникой, определяет то обстоятельство, что они могут развиваться сегодня только совместными усилиями, в условиях коллективов различной степени общности – групп, лабораторий, НИИ, научных центров и т.д., в условиях постоянных взаимных контактов. Расширение этих контактов обогащает внутреннюю жизнь научных коллективов, придает новые стимулы исследовательской активности ученого и ведет к активизации его творческих возможностей.

Огромное значение имеют поэтому отношения, которые складываются в научном коллективе и создают определенный морально-психологический климат – устойчивую эмоциональную окраску психологических связей членов коллектива, возникающих на основе близости или отдаленности их целей, задач, взглядов, ориентаций, склонностей и интересов, совпадения или различия характеров, симпатий и антипатий. Психологический климат научного коллектива может быть: доброжелательным и недоброжелательным, устойчивым и менее устойчивым, положительным и отрицательным, здоровым и нездоровым.

Положительный психологический микроклимат – атмосфера доброжелательности и взаимопонимания, господствующая в коллективе, – создает у людей ощущение “психологического комфорта”, способствует сохранению жизненного оптимизма, удовлетворенности своей работой, мобилизует творческие возможности работников. Напротив, отрицательный морально-психологический климат, обстановка “психологического дискомфорта”, снижает общий творческий потенциал коллектива, мешает его продуктивной работе, угнетающе действует на настроение сотрудников.

Морально-психологический климат в коллективе зависит от ряда переплетающихся взаимоотношений: а) руководителя и сотрудников – отношения “по вертикали” и б) коллег друг с другом – отношения “по горизонтали”.

Отношенияпо вертикали в научном коллективе зависят во многом от стиля руководства научным коллективом, специфика которого состоит в том, что в нем процесс принятия решения не может производиться ни авторитарно, ни большинством голосов, ни представлением каждому индивиду возможности следовать “своему замыслу”. Поэтому успешное руководство первичными научными коллективами базируется, прежде всего, на способности руководителя убеждать (1). Убеждение – это специфический способ организованного и целенаправленного воздействия руководителя на научный коллектив.

Руководителю коллектива недостаточно предложить группе актуальную исследовательскую задачу: он должен убедить членов коллектива в ее важности и актуальности, раскрыть перед ними возможные пути ее реализации. Если же коллектив считает проблему неактуальной, лишенной новизны или неразрешимой на современном этапе, это может стать серьезным психологическим барьером на пути ее творческого решения. При этом административные меры как средство стимуляции научной активности сотрудников не помогут, ибо активная творческая деятельность возможна лишь при наличии внутренней, а не внешней мотивации, внутренней потребности в творчества.

Морально-психологический климат зависит также от способности руководителя правильно распределить “роли” в научном коллективе (2). Обычно в коллективе выделяются ученые – носители различных ролей: “генераторы идеи”, “критики”, “коммуникаторы”, “эксперты”, “исполнители” и т.д. Одна из основных задач руководителя научного коллектива – определить наиболее оптимальную роль каждому члену коллектива в соответствии с его индивидуальными психологическими особенностями, его взаимоотношениями с другими членами коллектива и потребностями коллектива.

Руководителю также отводится в коллективе своя роль – роль “режиссера”. Формулируя требования к руководителю как “режиссеру”, академик П.Л. Капица писал: “Главное требование – то, что его роль должна быть творческой, а не чисто административной. Он должен понимать смысл и цель решений научной работы и должен правильно оценивать творческие возможности исполнителей, распределять роли по талантливости и так целесообразно расставить силы, чтобы все стороны решаемой проблемы развивались гармонично”.

Для руководителя особенно важно соблюдение не только нравственных норм в области научной деятельности, но и общих требований нравственной культуры (3). Это способствует повышению его авторитета, созданию атмосферы принципиальности и порядочности в коллективе, оказывает воспитательное воздействие на молодых сотрудников. Несоблюдение руководителем этических норм подрывает его авторитет, порождает неуважение к нему, провоцирует конфликтные ситуации в коллективе.

Академик Н.Н. Семенов считает, что “искусство руководства сотрудниками” сводится к нескольким “простым” требованиям:

1) Подбирай по возможности только способных, талантливых учеников и притом тех, в которых видно страстное желание к научному исследованию, потому что могут быть способности, но если нет страсти – толку не будет.

2) В общении с учениками будь прост, демократичен и принципиален. Радуйся и поддерживай их, если они правы, сумей убедить их, если они не правы, научными аргументами; никогда не приписывай своей фамилии к статьям учеников, если не принимал как ученый прямого участия в работе.

3) Не увлекайся чрезмерным руководством учениками, давай им возможность максимально проявлять свою инициативу, самим справляться с трудностями. Только таким образом ты вырастишь не лаборанта, а настоящего творческого ученого. Давай возможность ученикам идти их собственным путем.

В отношениях по горизонтали –между коллегами – в условиях коллективных форм деятельности ученых среди множества морально-психологических проблем выделяется проблема совместимости членов коллектива. Успешная коллективная деятельность ученых возможна только при наличии психологической совместимости коллег, совпадения или удачного дополнения их личностных качеств.

Иногда работа группы, каждый член которой сам по себе обладает достаточно высоким научным потенциалом, в целом оказывается малоэффективной, поскольку эффективность коллективного труда зависит не столько от индивидуальных психологических качеств ученых, сколько от характера их взаимодействия. А это, в свою очередь, зависит от совместимости сотрудников, так как эффективная коллективная деятельность (научная особенно) обязательно предполагает взаимопонимание ее участников.

Отсутствие взаимопонимания свидетельствует о психологической несовместимости членов коллектива. Психологическая несовместимость – это различия в ценностных установках людей, неспособность их в критических ситуациях понять друг друга, несинхронность эмоциональных, психических реакций, неуважение и даже неприязнь друг к другу. Причиной несовместимости ученого с коллегами может быть его приверженность ошибочным теоретическим позициям, его симпатии или антипатии, привычки и заблуждения, его предвзятость, научные авторитеты, довлеющие над ним, или личные склонности, моральные нормы и ценностные ориентации. Все это – своеобразные психологические барьеры, препятствующие правильному пониманию позиции других членов коллектива и включению ученого в активную совместную деятельность.

Конфликтные ситуации в научном коллективе

Необходимость вести научную деятельность в рамках сложившихся организационных структур, зависимость успехов или неудач ученого от их общего функционирования, конкуренция и стремление к приоритету могут повлечь за собой сложные конфликтные ситуации, отражающиеся на творческой продуктивности ученого и результатах труда всего научного коллектива. Конфликтные ситуации – это столкновение различных точек зрения по вопросам, затрагивающим интересы науки, коллектива, отдельных людей. В научных коллективах они играют двоякую роль. С одной стороны, производство новых знаний, поиск путей их получения нередко сопровождается напряженными дискуссиями, столкновением различных точек зрения. В этом смысле отсутствие принципиальных столкновений по той или иной научной проблеме – вовсе не положительное явление, ибо это может свидетельствовать о пассивности членов коллектива, о прекращении его поступательного движения. Однако при возникновении конфликта на научной почве каждый его участник должен руководствоваться только интересами науки, стремиться найти научный вариант разрешения противоречия. Если конфликт из области научной, деловой, переносится в область личных взаимоотношений, он начинает играть отрицательную роль. В этом случае в действие вступают психологические барьеры: неприязнь, обида, напряженность, препятствующие нормальному взаимопониманию конфликтующих сторон и преодолению возникших противоречий.

Причины нежелательных конфликтных ситуаций в любом коллективе, в том числе и научном: 1) недостатки в области организации труда; 2) недостатки в руководстве; 3) неблагоприятные межличностные отношения, в частности, психологическая несовместимость; 4) появление в коллективе новых лиц, условно – “варягов” или “захватчиков”; 5) критика – независимо от того, справедлива она или нет, доброжелательна или ведется со злым умыслом, исходит от начальника, подчиненного или коллеги.

Критика всегда несет в себе элемент негативизма, в чем-то ущемляя нас. Однако от критики нельзя отказаться даже во имя согласия, так как конструктивная критика необходима, она направлена на совершенствование результатов труда. Следовательно, необходимо изыскивать такие способы влияния на человека, которые, устраняя недостатки, не вызывали бы его недовольства и обиды, не порождали бы конфликтных ситуаций.

Причиныконфликтных ситуаций, специфичных для научных коллективов, возникают, как правило, на основе конкуренции, естественной для творческой среды. К ним относится ряд ситуаций.

1. Ситуации, возникающие, когда масштабность мышления одного из членов коллектива столь велика, что недоступна другим членам группы – синдром “непризнанного гения”.

2. Появление в коллективе так называемого “неудачника”, т.е. работника, склонности и способности которого не соответствуют ни роли, предназначенной для него в коллективе, ни содержанию самой работы. Причиной здесь может быть или неправильное распределение “ролей” руководителем, или отсутствие самокритичности у сотрудника.

3. Личная неудовлетворенность научного работника, возникающая из-за неадекватной, с его точки зрения, оценки руководством и коллективом его научных достижений (так называемый феномен “мученика науки”).

4. Сомнения, возникающие у младших членов коллектива в компетентности научного руководителя.

Все эти ситуации обусловлены, во-первых, неправильным распределением руководителем "ролей" в коллективе; во-вторых, несовпадением оценки труда подчиненных руководителем с их самооценкой. Причем происходить это может как по вине руководителя (необъективность оценки, некорректность ее формы, несправедливость ее по существу и т.д.), так и подчиненного – в случае его претенциозности и завышенной самооценки. Проявляется она, как правило, в чрезмерной обидчивости (его "недооценили") или в зависти к сослуживцам (их "переоценили"). В связи с этим следует учитывать, что:

– подчеркивание собственных достоинств, надменность раздражают окружающих;

– причиной излишней обидчивости может быть неадекватно завышенная самооценка; в таком случае логичнее не обвинять окружающих в черствости и грубости, а снизить собственный "уровень притязаний";

– человеку свойственно приписывать другим те ощущения, эмоции, желания, которые он сам в данное время испытывает;

– недопустимо вместо замечания по конкретному поводу давать общую отрицательную оценку личности;

– у каждого есть свои особо уязвимые места, "бить" по которым критикой и упреками нельзя;

– каждый нуждается в достойной оценке своей деятельности, поэтому похвала со стороны авторитетного человека – важный в работе стимул; однако заведомая ложь/лесть вызывает ощущение неловкости и негативно влияет на взаимоотношения в коллективе.

Для предотвращения конфликтов необходимо, чтобы все сотрудники а) разбирались во внутренней интеллектуальной организации, “структуре” вырабатываемого ими знания, умели вычленить крупные и мелкие ячейки; б) имели четкое представление о месте своих исследований в общей структуре знания. Это позволяет эффективнее распределить функции между ними, способствует достижению их взаимопонимания, дает возможность избежать ненужных конфликтов, повысить продуктивность творческого труда. Предотвращению конфликтных ситуаций способствует также соблюдение общих морально-психологических требований всеми членами научного коллектива:

– координировать собственный темперамент, потребности, интересы, настроение с окружающими людьми;

– постоянно контролировать собственное поведение, управлять самим собой;

– терпимо относиться к привычкам, манере поведения, особенностям характера других людей (это качество не должно перерастать в абсолютную терпимость, позволяющую иметь хорошие взаимоотношения с псевдоучеными и аморальными карьеристами);

– стремиться к взаимопониманию, воспитывать в себе умение и желание понять другого;

– совершенствовать собственную нравственную культуру – способность к сочувствию, внимание, чуткость по отношению ко всем членам коллектива.

Высокий уровень взаимного уважения и доверия, требовательности и принципиальности, чуткости и предупредительности создают наиболее благоприятные условия для взаимопонимания между сотрудниками, оптимизации и повышения эффективности научной деятельности коллектива.