Мотивация членов команды

Мы не будем останавливаться на классических теориях мотивации и мотивационных моделях, хотя это было бы очень полезно с позиции понимания существа вопроса. Остановимся на анализе мотивов, которые могли бы стать действенными стимулами для членов команды проекта.

1. Воплощение замысла проекта. В идеале в команду проекта лучше всего подбирать людей, которые в определенной степени мечтали бы о достижении целей проекта, были бы движимы его замыслом, осознавая его полезность для себя, предприятия, региона и так далее. На практике трудноосуществимо сформировать команду, где у всех людей среди основных мотивов участия в проекте будет именно этот. Такая команда – мечта любого руководителя проекта. Воплощение замысла проекта в обычной текучке жизни – весьма серьезное событие, воспоминания о работе в проекте остаются. Руководитель проекта должен сделать все, чтобы в значимые моменты (осуществление этапа проекта, завершение проекта) у членов команды и активных участников была удовлетворена потребность в признании и самоуважении.

Существует проблема второстепенных проектов, когда результаты осуществления замысла кажутся малозначимыми в глазах руководителей предприятия. Это серьезная проблема для команды и, в первую очередь, для управляющего проектом. Целесообразно расписать график встреч влиятельных уважаемых лиц предприятия с командами «второстепенных» проектов, а также выработать систему внутреннего PR о ходе деятельности по проекту (статьи в корпоративной прессе, информация на стендах и т.д.).

2. «Dream team». Иногда для реализации проектов в команду приглашаются ведущие специалисты и влиятельные лица. Само по себе участие в таком проекте является престижным, возможен даже конкурсный отбор. Для менеджеров в такой команде престижным должно быть полное принятие ответственности за результаты своего бизнес-процесса и высокий профессионализм. В таких командах есть чему поучиться друг у друга, а плодотворное участие сказывается на будущей карьере. Можно действительно создать «команду мечты», которая бы занималась только самыми ключевыми и сложными проектами, состояла бы из лучших специалистов предприятия или предприятий. Каждый член команды делом должен доказывать право быть участником проекта.

Целесообразно проект – менеджеру с момента начала формирования команды постепенно формировать иллюзию у подчиненных, что они являются членами исключительной, уникальной команды. Такую иллюзию можно сформировать за 3 – 6 месяцев. Для этого на фоне очередной достигнутой победы необходимо отмечать уникальные профессиональные навыки отличившихся членов команды. Постепенно, при следующих достижениях, можно переходить от уникальных личностей к уникальности команды в целом. Люди должны искренне поверить в то, что они работают в лучшей команде, только тогда будут достигнуты эффект «команды мечты» и полная самоотдача.

3. Материальное стимулирование. Материальные стимулы для многих менеджеров являются ведущим мотивом участия в проекте. Рассмотрим возможные варианты:

а) Материальное вознаграждение участника проекта жестко увязано с результатами труда, и потенциально превышает (иногда в разы) обычную заработную плату. Менеджер освобождается или не освобождается от текущих функциональных обязанностей. Цели такого шага:

♦ привлечь лучших из лучших специалистов;

♦ обозначить высокую значимость проекта для руководства;

♦ наделить высокой ответственностью участников проекта;

♦ высокая потребность завершить проект в кратчайшие сроки;

♦ потребовать отдачи профессиональных и личных качеств участников;

♦ решать сложные и нестандартные задачи.

Если на предприятии не внедрена система проектного управления, и каждый проект считается из ряда вон выходящим событием, то менеджеры часто ожидают значительных материальных вознаграждений за свое участие, превышающих их обычную заработную плату, мотивируя огромной ответственностью за результаты, которой нет при обычной работе. Часто претензии бывают несколько завышенными. Иногда и руководство занижает значимость результатов, стараясь не выползать за размеры обычной зарплаты. Объективным можно считать то, сколько в среднем на рынке труда стоит специалист требуемой квалификации.

б) Доплата за участие в проекте. Менеджер не освобождается от текущих функциональных обязанностей. В таком случае:

♦ сумма доплаты должна быть значимой, иначе стимул не будет эффектив-ным. Например, 30 тыс. зарплата и 1 тыс. доплата (5 тыс. и 200 рублей) – лучше выплатить деньги премией один раз в полгода – год или ценным подарком, а материальное стимулирование не делать фигурой для мотивирования работника. Премировать на фоне достигнутого результата, завершения этапа проекта. А фигурой лучше сделать другие стимулы;

♦ иногда более эффективным, чем доплата может быть выделение мобильного телефона (повышение оплачиваемого предприятием лимита разговоров), выдача талонов на питание, оплата обучения, ссуда на приобретение жилья или автомобиля и т.д.

в) Менеджер участвует в проекте за обычную заработную плату, но освобождается от текущих функциональных обязанностей. В этом случае действуют:

♦ нематериальные стимулы;

♦ освобождение от текущих обязанностей;

♦ присвоение статуса проекта многим текущим процессам, внедрение проектной формы управления на предприятии.

г) Менеджер участвует в проекте за обычную заработную плату, не освобождается от выполнения текущих функциональных обязанностей:

♦ на первый план выступают нематериальные стимулы. При эффективном нематериальном симулировании были случаи, когда люди работали с полной самоотдачей в проектной команде за меньшую зарплату, чем на основном рабочем месте;

♦ добровольность участия в проекте;

♦ внедрение на предприятии проектной формы управления, когда многим процессам придается статус проекта;

♦ опасность – снижение ответственности как за текущие обязанности, так и за участие в проекте.

4. Обучение:

а) участие в проекте является хорошей возможностью для повышения профессионального мастерства. Многие, особенно молодые менеджеры готовы для такого шага. Иногда работа в команде проекта является вызовом самолюбию специалиста;

б) корпоративные программы обучения членов команды проекта. Такое обучение повышает потенциальную стоимость работника на рынке труда;

в) индивидуальный план обучения. Возможность самостоятельного выбора бизнес – школ и программ обучения;

г) оплата предприятием переподготовки или обучения в вузе.

5. Расширение контактов. Участие в проекте резко расширяет привычный круг общения менеджера. В этот круг могут попасть лучшие специалисты других предприятий, иностранные партнеры, топ – менеджеры, представители администрации и т.д.

6. Повышение авторитета и статуса менеджера:

а) персональный автомобиль с водителем или без водителя;

б) отдельный кабинет (близко или далеко от кабинетов топ менеджеров) с секретарем или без секретаря, выделение отдельного здания под аппарат управления проектом, выдача зарплаты на рабочем месте, а не в общей очереди;

в) персональный компьютер или ноутбук, доступ в Интернет, индивидуальный стационарный и мобильный телефоны, e-mail;

г) расширение доступа к информации, к базам данных, к помещениям, недоступным работникам с обычными пропусками;

д) персональное место на автостоянке для личного автомобиля;

е) статусные подарки с символикой предприятия: ежедневники, ручки, папки, брелки, часы, значки, вымпелы и т.д.;

ж) должность на визитке как участника проекта, например, «Коммерческий директор проекта» вместо «Начальник отдела сбыта»;

з) участие в корпоративных праздниках в таком составе;

и) присутствие или выступление на совещаниях вышестоящих руководителей;

к) поездки на выставки, обмен опытом, участие в конференциях в составе делегаций от предприятия, зарубежные командировки;

л) корпоративная карточка;

м) вольная форма одежды, свободный график работы;

н) доска почета;

о) интервью в корпоративной прессе;

п) защита диссертации, опубликование монографий и печатных работ в

профессиональных изданиях.

7. Возможность карьерного роста. У члена команды проекта существует масса возможностей быть замеченным кем – то из вышестоящих руководителей и после завершения проекта получить повышение. Иногда участие в проекте – единственная возможность выделить себя среди десятков, сотен, а может быть, и тысяч менеджеров. Кроме того, должности в рамках проекта по статусу могут превышать занимаемые должности в организационной структуре управления предприятием.

8. Самостоятельность принятия решений, повышение сложности решаемых задач. Расширение области самостоятельного принятия решений, властных полномочий, уменьшение отчетности, согласований, простого исполнения, возможность для применения творческих подходов. В управленческой системе нужнозаслужить право называться творческой личностью в положительном контексте.

9. Соучастие в управлении. Менеджер должен чувствовать, что к его предложениям руководство проявляет интерес, и, как минимум, он удостаивается обратной связи. Как максимум, его предложение становится основой для управленческого решения. Руководитель может устраивать совещания, где члены команды могли бы высказывать свои предложения по повышению эффективности командной работы.

10. Возможность для профессиональной самореализации. Менеджер лишь сам может удовлетворять свои потребности в самореализации. Руководитель лишь может предоставлять ему такие возможности.