Анализ делового портфеля с использованием матричного анализа

Портфель предприятий, или корпоративный портфель, как ранее определено, — это совокупность относительно самостоятельных хо­зяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принад­лежащих одному и тому же владельцу.

Портфельный анализ— это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компанию.

Теоретической базой порт­фельного анализа является концепция жизненного цикла товара

Главными достоинствами портфельного анализа являются

- возможность логического структурирования и наглядного отражения стратегических проблем предприятия,

- относительная простота представле­ния результатов,

- акцент на качественные стороны анализа

Матричный анализ основан на использовании матриц хозяйственного портфеля.

Матрица хозяйственного портфеля - двумерная модель, таблица построенная в координатах любой пары показателей, так или иначе отражающих стратегические позиции фирмы (ее подразделения).

Показатели, отражающие стратегические позиции, - темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкуренто­способность, стадия жизненного цикла продукта или отрасли.

1. Матрица «рост - доля»

Матрица «рост - доля» (матрица БКГ) позволяет сравнить позиции хозяйственных подразделений диверсифицированной компании по темпам роста отрасли и относительной доле рынка. По осям откладываются темпы роста отрасли и относительная доля рынка.

Под относительной долей рынка подразумевается отношение доли рынка данной хозяйственной единицы к доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в долях единицы. Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) основана на прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предпри­ятия должен включать 2—3 товара-«коровы», 1—2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров-«собак».

Хозяйственные подразделения, попадающие в верхний правый квадрант матрицы, получили названия «вопросительные знаки» или «трудные дети». Высокие темпы роста отрасли делают их привлекательными, но нуждаются в значительных инвестициях .

Компании в левом верхнем углу матрицы названы «звездами», так как обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Как правило, они нуждаются в значительных инвестициях для расширения производства Компании, расположенные в нижнем левом углу получили название «дойные коровы», так как, действуя в медленно растущих отраслях и имея высокую относительную долю рынка, они зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в инвестициях.

Многие «дойные коровы» - это вчерашние «звезды», перемещающиеся в нижний левый угол по мере перехода отрасли в стадию зрелости. Эти хозяйственные подразделения с точки зрения перспектив роста менее привлекательные, чем «звезды», но приток средств от них может быть использован для инвестирования в развивающиеся «звезды» и «трудных детей», из которых могут вырасти будущие «звезды».

Хозяйственные подразделения с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях названы «собаками» в связи со слабыми перспективами роста, отставанием от лидеров по величине прибыли.

2. Матрица «привлекательность отрасли - позиция в конкуренции» МакКинзи

Компанией Сепега! Е1ес1пс (СЕ) был предложен подход, частично устраняющий недостатки матрицы «рост-доля». Этой компанией была разработана девятиклеточная матрица «привлекательность отрасли - позиция вконкуренции», позволяющая сравнивать хозяйственные подразделения, используя оценки долгосрочной привлекательности отрасли и позиции подразделения в конкуренции.

Координаты каждого хозяйственного подразделения определяются комплексом величин, а не отдельным показателем.

К числу факторов долгосрочной привлекательности отраслей относят:

емкость рынка и темп его роста,

технологические требования,

напряженность конкуренции,

 

Для получения формальной оценки долгосрочной привлекательности отрасли каждому показателю должен быть присвоен вес, соответствующий важности роли этого показателя в выборе стратегии диверсификации. Сумма весов составляет 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются как сумма произведений оценок по каждому показателю (используя шкалу от 1 по 5 или от 1 до 10) на веса показателей.

Факторы, используемые для оценки позиции в конкуренции:

доля рынка,

адекватность технологии,

наличие желаемых главных достоинств,

уровень менеджмента,

 

По каждой координате матрицы выделяются три области: сильная (высокая), средняя, низкая (слабая).

Наиболее важные стратегические результаты, которые могут быть получены в результате анализа матрицы, связаны с инвестиционными приоритетами по каждому виду бизнеса компании. На рис. 3.8 показаны три области матрицы, которым соответствуют разные приоритеты инвестирования.

 

Условные обозначения:

- высокий приоритет инвестирования

- средний приоритет инвестирования

- низкий приоритет инвестирования

 

Три клетки матрицы, где долгосрочная привлекательность отрасли и позиция в конкуренции наиболее благоприятны, являются наиболее приоритетными для инвестирования. Стратегическое предписание для хозяйственных подразделений, попавших в эти клетки – «расти и строить».

Далее можно выделить три клетки, расположенные по диагонали матрицы. Эти виды бизнеса имеют средний приоритет. Они могут претендовать на стабильные реинвестиции для защиты и сохранения своих позиций.

Наконец, три клетки в нижнем правом углу матрицы - это область, для которой обычно формулируют стратегические рекомендации: «сбор урожаи» или сокращение. Вместе с тем, если имеется возможность восстановления позиций, то это может быть «обдумывание и пересмотр» с использованием некоторых типов стратегии «разворота».

№ 29. Типология управленческих решений

Характеристика понятия «управленческое решение», «качественное управленческое решение».

Решение - выбор одной из нескольких альтернатив. Альтернатива - выбора одного из двух или нескольких исключающих друг друга решений

Управленческое решение – продукт управленческого труда, которое является результатом интеллектуальной деятельности:

- касается многих;

- действует длительное время.

ТИПОЛОГИЯ:

1. По качеству:

а) качественное управленческое решение:

- меняет ситуацию к лучшему, позволяет достичь цели;

- должно давать ответы на 8 вопросов:

1) Что делать?

2) Где, на каком уровне?

3) Когда делать? (этапы)

4) Как, по какой технологии?

5) Для кого, в чьих интересах, кто пользователь?

6) С какими ресурсными данными делать?

7) Кому делать? (исполнитель)

8) Что должно получиться в результате?

 

б) некачественное управленческое решение – приводит к худшему результату или вообще ничего не меняет.

Основания для классификации: стратегические, тактические, оперативные

2. По длительности действий:

а) стратегические (долговременные 3-5 лет);

б) тактические решения (не менее 1 года);

в) оперативные (менее 1 года).

3. По функциональной направленности:производственные, кадровые, маркетинговые, финансовые, технологические, технические, структурные, социальные.

4. По методу принятия:

а) Интуитивные решения- решение основанное на суждениях, мы опираемся на опыт поколения. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации.

б) Решения на основе суждений иногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение-это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знания и том, что случалось в сходных ситуация ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации;

в) Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, прибегая к рациональному решению. Главное различие между рациональным решением и решением основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, основаны на:

- методах экономического анализа;

- методах обоснования;

- методах оптимизации.

5. По форме принятия решения могут быть индивидуальные, групповые, организационные и межорганизационные.

6. Решения различаются и по объекту управления. В зависимости от степени охвата объекта выделяют общие, частные и локальные решения.

 

№ 30. Модели и организация процесса разработки управленческого решения.

Модель -простое представление о сложной системе.

Модели УР:

1. Многоцелевые модели -ситуация их использования характеризуется наличием нескольких независимых целей, которые не могут быть сведены к одной комплексной цели.

2. Дескрептивные модели.Данный вид применяется для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его протекания в будущем. Его результативность зависит от точности описания закономерностей функционирования объекта управления.

3. Нормативные управления. Область их применения – управление процессом принятия решения, формирование его сущностных элементов. Они предполагают активность всех участников процесса принятия решения в его моделировании.

4. Многопериодовые модели.Предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия УР.

Процесс разработки УР:

1.подготовка к разработке УРвключает такие элементы как получение информации о ситуации, определения целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

2. разработка УР- заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий (вариант: мозговая атака).

3 реализация УРна основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирования полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

4. этап контроля реализациии анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия. Это обеспечивает эффективность деятельности организации.

Виды моделей. Подход Корданской Н.Л.:

Сетевая модель – прохождение документа одного уровня за другим;

Экономико-статистическая модель (бизнес-план предприятия);

Циклограмма потока – движение всех комплектующих;

Программно-целевая модель (объединение ресурсов, труда).

Этапы процесса управления производством: цель-ситуация-проблема-управленческое решение.

Процесс управления производством состоит из 4х этапов:

цель – ситуация – проблема – управленческое решение

Цель (идеал) – желаемое состояние управляемого объекта (стратегические цели).

Целевая ориентация управленческих решений (тактические цели).

Ситуация (реальность) - работа с информацией.

Проблема – комплекс вопросов, требующих практического или теоретического решения, то чего не хватает по сравнению с иделом.

Идеал – Реальность = Проблема

Все управленческие решения направлены на устранение конкретных проблем.








Дата добавления: 2015-05-26; просмотров: 2380; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ


Поиск по сайту:

При помощи поиска вы сможете найти нужную вам информацию, введите в поисковое поле ключевые слова и изучайте нужную вам информацию.

Поделитесь с друзьями:

Если вам понравился данный ресурс вы можете рассказать о нем друзьям. Сделать это можно через соц. кнопки выше.
helpiks.org - Хелпикс.Орг - 2014-2019 год. Материал сайта представляется для ознакомительного и учебного использования. | Поддержка
Генерация страницы за: 0.009 сек.