МАТРИЦА УГРОЗ

Степень влияния на орг-ю Вероят-ть наступления	Разрушительные	Критическое	Тяжелое	Легкие ушибы
Высокая	ВР	ВК	ВТ	ВЛ
Средняя	СР	СК	СТ	СЛ
Низкая	НР	НК	НТ	НЛ

1) ВР. ВК, СР – наиболее опасные, требуют немедленного разрешения.

2) НР, СК, ВТ – также опасны и должны находится в поле внимания менеджера.

3) НК, СТ, ВЛ – во вторую очередь, после того как устранены 2 первые.

4) НТ, НЛ, СЛ – надо о них помнить, наименее опасные, следить, чтобы не переросли.

Вывод: анализ внешней и внутренней сферы организации требует учета множества различных факторов не только в состоянии статики, но и в состоянии динамики. Анализ внешней и внутренней среды является важнейшим этапом разработки стратегии организации, т.к. не зная ряды невозможно осуществить эффективное управление. Еще более сложная задача анализа среды стоит перед руководителем диверсифицированной организации. В такой организации необходимо проводить SWOT-анализ для каждого направления деятельности и осуществлять комплексный анализ всего делового портфеля.

47. Стратегический анализ портфеля деловой активности диверсифицированной компании: матрица БКГ "Рост/доля"

Важной составляющей диверсифицированной организации является анализ делового портфеля (комплексный). В практике стратегического менеджмента разработано несколько крупных методик. Одной из наиболее популярных является матрица Бостонской Консалтинговой группы (БКГ). Эта матрица исходит из соотношений относительных долей рынка, занимаемых тем или другим подразделением организации и спецификой роста рынка производимого ею товара. Для того, чтобы оценить положение того или иного направления деятельности организации в общей структуре делового портфеля, строится матрица.

1. Горизонтальная ось матрицы – показывает относительную долю рынка, занимаемую данным подразделением. Относительная доля рынка – это отношение доли рынка, занимаемой в данном подразделении к доли рынка основного конкурента в данной отрасли.

2. Вертикальная ось – годовой темп роста продукта в данной отрасли. Он вычисляется по показателям увеличения или уменьшения объема продаж данной продукции на рынке. На основе этих показателей выстраивается матрица.

Звезды ???? – труд дети

Дойные коровы Собаки

Звезды Отрасли с высокой относительной долей рынка, высокими темпами роста производства и продаж. От таких направлений зависит общее состояние портфеля диверсифицированной организации. С точки зрения стратегии, такие направления, с одной стороны нуждаются в постоянных инвестициях для расширения производства, с другой стороны они же приносят самую значительную прибыль. Поэтому основа разработки стратегии для этих направлений состоит в определении источников финансирования. Будет ли это направление самофинансируемым или необходимо высвободить дополнительные средства за счет других направлений.

Трудные дети высокие темпы роста отрасли делают данное направление привлекательными именно с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка ставит вопрос: сможет ли данное направление конкурировать с более мощными производителями. С точки зрения стратегии данное направление является захватчиками ресурсов, так как в случае дальнейшего развития требуют значительных инвестиций. При этом прибыльность эти направлений остается незначительной до тех пор пока они не перерастут в "звезды". Относительно этих направлений существуют 2 основных стратегических альтернативы: 1. Агрессивная стратегия инвестиций и экспансий (экспансия – расширение сфер влияния монополистических объединений и групп) – направленное на максимальное использование возможностей быстрорастущей отрасли и расширение доли рынка. 2. Свертывание деятельности этих направлений, если расходы на расширение мощностей и завоевания доли рынка превышают потенциальную отдачу от вложений и связано со значительным финансовым риском.

Дойные коровы хозяйственные подразделения, имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях. Эти направления, как правило, являются прибыльными за счет больших объемов продаж, превышающих их потребности в дополнительном финансировании. Эти направления являются ценной составляющей диверсифицированной организации, так как приносят значительные средства, которые могут быть направлены на развитие других направлений.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы направлять усилия организации на поддержание направлений в процветающем состоянии, укреплении и защите рыночных позиций. при этом стратегия должна предполагать тот момент, когда эти отрасли необходимо начать сокращать или ужесточение конкуренции или возросшая потребность капиталовложений приведут тому, что данные отрасли станут низкоприбыльными или неокупаемыми.

Собаки низкая относительная доля рынка в медленно растущих отраслях. Такие направления неприбыльны или низкоприбыльны. Поэтому БКГ в их отношении предполагает использовать стратегию сбора последнего урожая, которая предполагает реализацию производственных запасов, ликвидацию или переоборудования всех мощностей.

Вывод: применение матрицы БКГ для анализа портфеля диверсифицированной организации позволяет более успешно осуществить формирование корпоративной стратегии.

48. Эталонные стратегии развития организации: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсификации, стратегии сокращения.

Стратегии концентрированного роста. В эту группу эталонных стратегий попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и рынка не затрагивая три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий концентрированного роста являются следующие:

- Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

- Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста. К этой группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к их осуществлению, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:

- Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

- Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсификацииреализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

а) рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

б) текущий бизнес дает превышающие потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

в) новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

г) антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

д) могут быть сокращены потери от налогов;

е) может быть облегчен выход на мировые рынки;

ж) могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие виды:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Т.е. существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы (например, возможности используемой специализированной системы распределения);

- стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически несвязанных с уже производимыми продуктами новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, т.к. ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения.Стратегии этой группы реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, т.к. в подавляющем большинстве случаев обновление и рост, – взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

- Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в долгосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

- Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

- Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, т.к. ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды.