Анализ конкурентной среды организации. Модель пяти сил конкуренции М.Портера.

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) — методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Пять сил Портера включают в себя:

анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

анализ угрозы появления новых игроков;

анализ рыночной власти поставщиков;

анализ рыночной власти потребителей;

анализ уровня конкурентной борьбы.

Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей

сравнение цены и качеств продуктов-заменителей

стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя

уровень восприятия дифференциации продукта

Угроза появления новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)

необходимость затрат на дифференциацию продукта

стоимость бренда

стоимость переключения или невозвратные (утопленые) издержки

стартовые затраты для новых игроков

доступ к дистрибуции

преимущества в себестоимости

преимущества в положении на кривой приобретения знаний

ожидаемые ответные действия старых игроков

реакция правительства и/или других регуляторов рынка

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании

степень дифференциации сырья и исходных материалов

наличие заменителей поставщиков

сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании

солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)

угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад

сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

Способность потребителей влиять на компанию, а также реакция чувствительности потребителя на изменение цены.

концентрация потребителей к уровню концентрации компании

степень зависимости от существующих каналов дистрибуции

количество потребителей

сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании

доступность информации для потребителей

возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)

доступность существующих продуктов-заменителей

ценовая чувствительность потребителей

отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

количество конкурентов

уровень роста рынка

критерии насыщения рынка

барьеры входа в отрасль

барьеры выхода из отрасли

отличительные черты конкурентов

уровень затрат конкурентов на рекламу

амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

50. Подходы к разработке стратегии организации: основной стратегический, делегирования полномочий, совместный, инициативный

Ученые выделяют четыре основных подхода выработки стратегии:

1. Главный стратегический подход;

2. Подход «делегирование полномочий»;

3. Совместный подход;

4. Инициативный подход.

1. Главный стратегический подход. Особенностью данного подхода является то, что руководитель лично выступает как главный стратег и главный предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии, которые были изучены, и на детали стратегии.

Но управляющий не делает всю работу самостоятельно, он становится только главным архитектором стратегии и активно привлекает к ее построению менеджеров низшего звена, определяя и контролируя процесс формирования главных ее составляющих. Управляющий действует как руководитель разработки стратегии и в избранной стратегии есть его большой личный вклад.

2. Подход «делегирование полномочий». В этом случае руководитель передает полномочия по выработке стратегии подчиненным. Это могут быть специалисты по стратегическому планированию или специально созданная комиссия.

Управляющий наблюдает со стороны, с помощью отчетов и переговоров находится в курсе дел, предлагает, если необходимо. Руководство реагирует на проблемы и рекомендации и только после того, как стратегический план был официально представлен, обсужден и единогласно принят, утверждает его. Но управляющий редко делает много рекомендаций и может не усматривать необходимости лично подталкивать процесс.

Преимущество данного стиля выработки стратегии состоит в том, что он позволяет управляющему выбирать из большого числа стратегических идей, и дает возможность широкого участия и вклада со стороны управляющих всех уровней и из различных регионов.

Слабым местом здесь является то, что в конечном итоге управляющий может быть настолько отдален от формального процесса выработки стратегии, что перестает осуществлять реальное стратегическое руководство, а подчиненные могут прийти к выводу, что стратегическое планирование недостаточно важно, чтобы претендовать на личное внимание и время управляющего, что свидетельствует о слабом руководстве в вопросах выработки направления развития.

Часто разрабатываются стратегии, рассчитанные на короткий срок и быстрое исполнение. Эти стратегии имеют дело с сегодняшними проблемами, а не с выбором положения предприятия, позволяющего использовать завтрашние возможности.

3. Совместный (коллаборационистский) подход. Это промежуточный вариант между предыдущими двумя подходами, при котором управляющий привлекает прямых подчиненных для выработки согласованной стратегии, которую будут поддерживать основные участники, чтобы успешно претворить ее в жизнь. Самой сильной стороной этого способа выработки стратегии является то, что те, кому поручено ее разрабатывать, должны также и выполнять ее. Участие в выработке стратегии, которую подчиненные управляющие соответственно должны претворять в жизнь, усиливает их приверженность успешной выработке этой стратегии. Когда подчиненные вносят свою лепту в выработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за то, чтобы она работала. Отговорка вроде «Я Вам говорил, что это плохо» при этом подходе не спасет.

4. Инициативный подход. При этом подходе управляющий лично не заинтересован ни в выработке деталей стратегии, ни в том, чтобы возглавлять группу «генераторов идей» для выработки согласованной стратегии. Скорее управляющий побуждает подчиненных ему менеджеров выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Старшие менеджеры выступают судьями, оценивающими стратегические предложения, которые ложатся на их столы.

Этот подход показывает себя наилучшим образом в крупных, диверсифицированных корпорациях, где исполнительный директор не может лично направлять разработку стратегии в каждом подразделении. Руководители, работающие в главном офисе, зависят от честолюбивых и талантливых работников на уровне подразделений, которые могут видеть стратегические возможности, незаметные для руководства. Руководство корпорации может сформулировать главные стратегические направления как директивы для организации в целом. Но ключом к выработке стратегии является стимулирование и вознаграждение новых стратегических инициатив, задуманных инициативными сотрудниками, которые верят в удачу и очень хотят благословения, чтобы добиваться ее. При этом подходе вся стратегия сформирована из суммы инициатив, которые должны быть одобрены и защищены.

Из четырех основных подходов, которые могут использовать управляющие для выработки стратегии, по существу ни один не выступает как лучший. У каждого есть свои сильные и слабые стороны.