Недостатки метода. Чрезмерная субъективность оценок. Требует достаточно много времени и организационных усилий.

Для проведения экспертного интервью разрабатывается детальный план предстоящей беседы, включающий в себя не только основные вопросы, но и специфические особенности, на которые необходимо обратить внимание модератору при проведении интервью.

Главными критериями отбора экспертов для интервью являются их компетентность и авторитетность, поэтому численность и представительность группы респондентов в данном случае оценивается не столько количественными, сколько качественными показателями. В среднем, для выявления экспертного мнения, последовательно проводится 5-10 интервью.

В случае необходимости получения дополнительной информации при больших масштабах исследования, возможно увеличение количества интервью. По сути, экспертное интервью является глубинным изучением мнения профессионалов. Во время проведения интервью, с разрешения опрашиваемого, осуществляется аудио и видеозапись, а также протоколирование ответов. Полученная информация анализируется по корреляции мнений и высказываний опрашиваемых, по схожести прогнозов в развитии ситуации, оптимальным решениям обозначенных проблем.

Метод сценариев используется в сфере принятия управленческих решений в долгосрочном периоде. Сценарий — описание или картина будущего какого-либо объекта (фирмы), составленные с учетом правдоподобных предпочтений.

Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возмож­ных вариантов сценария:

1) оптимистического;

2) пессимистического;

3) ожидаемого, наиболее вероятного.

Сценарий используют для принятия решений в сфере стратегичес­кого развития фирм, регионов, технологий, рынков.

Выделяют следующие этапы проведения (составления) сценария:

1. Формулирование проблемы:

а) производится сбор и анализ информации;

б) выполняются согласование со всеми участниками проекта ре­шения сути задачи и ее формулирование.

2. Определение и группировка сфер влияния:

а) выделяются критические точки среды бизнеса;

б) производится оценка их возможного влияния на будущее фирмы.

3. Определение показателей будущего развития объекта.

Эти показатели не должны быть амбициозными или завышен­ными. Те сферы деятельности, развитие которых может идти по не­скольким вариантам, описываются при помощи нескольких альтер­нативных показателей.

4. Формулирование и отбор согласующихся наборов предположений:

а) развитие определяется исходя из сегодняшнего положения и все­
возможных изменений;

б) различные альтернативные предположения о будущем комбинируются в наборы;

в) из всех полученных наборов выбирают, как правило, три с уче­том следующих критериев:

—высокая сочетаемость, совместимость предположений, входя­щих в набор;

—наличие большого числа значимых переменных;

—высокая вероятность событий, относящихся к набору предпо­ложений.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер
(фирмы) с предположениями об их развитии:

а) сравниваются результаты этапов 3 и 4;

б) завышенные и заниженные показатели состояния корректиру­ются при помощи данных этапа 4.

Для более точного прогноза необходимо сокращать интервал про­гнозирования, то есть делить его на несколько фрагментов, составляя несколько сценариев.

6. Введение в анализ разрушительных событий.

Под разрушительным событием понимаются как негативный, так и позитивный моменты.

7. Установление последствий.

На данном этапе происходит сравнение стратегических проблем фирмы и выбранных вариантов ее развития.