ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННАЯ ДИАГРАММА (диаграмма Исикавы)

Диаграмма Исикавы ("рыбий скелет") применяется, когда требуется исследовать и изобразить все возможные причины определенных проблем или условий.
Позволяет представить соотношения между следствием, результатом и всеми возможными причинами, влияющими на них. Следствие, результат или проблема обычно обозначаются на правой стороне схемы, а главные воздействия или "причины" перечисляются на левой стороне

Порядок построения причинно-следственной диаграммы:

1. Начинайте процесс с описания выбранной проблемы, а именно:

o ее особенности

o где она возникает

o когда проявляется

o как далеко распространяется

2. Перечислите причины, необходимые для построения причинно следственной диаграммы одним из следующих способов:

o проведите мозговую атаку, на которой обсудите все возможные причины без предварительной подготовки

o внимательно проследите все стадии производственного процесса и на контрольных листках укажите возможные причины возникающей проблемы

3. Постройте действительную причинно-следственную диаграмму

4. Попытайтесь дать толкование всем взаимосвязям

Чтобы отыскать основные причины проблемы, ищите причины, которые повторяются.
Основные причинные категории нужно записывать в самом общем виде. Используйте как можно меньше слов.

37. Активизирующие методы выработки управленческого решения: (метод мозговой атаки, метод электронного мозгового штурма, метод деловых игр и др.).

Активизирующие методыпринятия решений делятся на две группы. Методы психологической активизации включают конференции идей, методы мозговой атаки, метод вопросов. Методы психологической активизации созданы в 40-е годы и широко известны во всем мире. Метод конференции идей основан на стимулировании процесса мышления на уровне подсознания, когда команде численностью до 10 человек на 30 - 40 минут даются варианты решения 2 - 3 взаимосвязанных идей. Если требуется большее количество вариантов идей, применяется интеллектуальный штурм типа мозговой атаки, когда команда численностью до 10 человек за 30 - 40 минут дает до 100 вариантов идей, от прагматических до еретических. Метод контрольных вопросов основан на наборе предварительно сформулированных вопросов, ответы на которые формируют новый подход к решениям: что можно убавить или добавить, увеличить и т. д.

Методы подключения новых интеллектуальных источников включают теоретико-игровые методы, метод наставничества, работу с консультантами. Вторая группа активизирующих методов применяется, когда имеется большой объем информации и недостаток времени для ее осмысления. Теоретико-игровые методы основаны на использовании ПК и материала для поддержки управленческих решений, заменяющих совещания. Метод наставничества и работа с консультантами позволяют значительно сократить срок разработки и повысить качество решений.

Метод конференции идейиспользуется при проведе­нии обсуждений важных проблем с целью разработки приемлемых решений. Он основан на стимулировании процесса мышления на уровне сознания. Правила ис­пользования данного метода:

· запрещается любая критика, в том числе позитив­ная, и насмешки;

· число участников — 4—12;

· формулируются 2—3 зависимые друг от друга задачи;— время обсуждения — 30—50 мин.;

· ведется запись всех предложений, в том числе и абсурдных; ■

· если решение не найдено, то проводятся новые об­суждения поставленных задач не ранее чем через 2—3 дня.

Коллективное мышление в рамках регламентов часто приводит к эффективным, оптимальным и даже к супе­роптимальным решениям.

Основа метода мозговой атаки— стимулирование мышления на уровне подсознания. Для этой цели на со­вещание специалистов приглашаются психологи, психо­терапевты, гипнотизеры. Работая в одной команде с раз­работчиками решения, они призваны активизировать их подсознание, чтобы получить доступ человека к давно забытой или частично запомненной информации. В па­мяти человека имеется довольно большой массив инфор­мации, находящейся в различной форме готовности к выдаче. Подсознание является неиссякаемым источником человеческого духа, базой для интуиции и источником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответовоснован на предваритель­ном составлении руководителем собрания или совещания набора вопросов для его участников. Вопросы формиру­ются так, чтобы ответы на них могли выработать новый подход к решению рассматриваемых проблем. Руководи­тель должен иметь навыки психолога и социолога для того, чтобы вопросы могли активизировать подсознание участников совещания.

Правила использования данного метода:

· число участников — 4—12;

· формулируются 2—3 зависимые друг от друга задачи;

· руководитель последовательно задает подготовлен­ные вопросы всем участникам совещания;

· ответы могут быть в устной или письменной форме; в любом случае все ответы должны протоколироваться;

· на совещании не допускаются коллективные обсуж­дения;

· время совещания — 30—50 мин.;

· окончательную отработку ответов осуществляет ру­ководитель; он же принимает решения по теме совещания;

· если решение не найдено, то проводятся новые со­вещания поставленных задач не ранее чем через 2—3 дня.

Метод наставничества реализует сильный эффект соче­тания высокого профессионализма и свежего взгляда на проблему с позиций стороннего наблюдателя. Наставником признается специалист, который на практике может пере­дать ученику свои опыт, знания и методику, а также имеет склонности к самообразованию и повышению своего профессионализма.
Метод стимулирует мышление всех участников про­цесса ПРУР. Методика применения данного метода: для решения конкретной проблемы формируется группа, со­стоящая из 6—10 человек.

Состав группы включает:
1—2 признанных специалиста в данном направлении;
2—3 — со средним уровнем профессионализма («се­реднячки»);
4—5 начинающих работников в данном направлении («аутсайдеров»).
В такой группе наиболее полно реализуется потреб­ность в самовыражении, самопроявлении, информации и знаниях

Метод работы с внешними консультантамиоснован на использовании универсальных подходов консультантов и специфического подхода специалистов к проблемам сво­ей компании. Работа с внешними консультантами за пос­ледние 5—10 лет получила широкое развитие.

Консультант — это знаток передового опыта и мето­дологии, специалист, накопивший навыки решения на практике разнообразных управленческих задач. Он име­ет большую практику работы с разными компаниями, руководителями и специалистами. Консультанты исполь­зуют в своей работе достижения статистики, психологии, социологии, менеджмента и информационных техноло­гий.
Метод работы с внешними консультантами раскрепо­щает специалистов компании, дает им возможность вы­сказать давно назревшие решения и получить независи­мые от руководства компании оценки. Часто наиболее эффективные решения предлагаются именно специали­стами своей компании. Консультант обеспечивает их лишь авторитетной поддержкой.

Управленческое консультирование — один из видов сторонней квалифицированной помощи с целью совер­шенствования и развития систем управления. Результа­том является разработка набора решений либо по созда­нию нового процесса (это развитие), либо по усилению сильных сторон реального процесса и уменьшению сла­бых (это совершенствование). Этому предшествуют сбор информации, контроль, исследование и диагностика. За управленческим консультированием следует внедрение конкретных мероприятий.

Основные условия эффективного использования дан­ного метода:

· наличие системы наставничества или системы ра­боты с,внешними консультантами;

· применение его для ответственных решений, опре­деляющих развитие отраслей, компаний, подразделений компании или судьбу их персонала.

Профессионализм реализации методов подключения новых интеллектуальных источников определяется квали­фикацией наставника или внешнего консультанта.

Деловая игра — это имитация рабочего процесса, моделирование, упрощенное воспроизведение реальной производственной ситуации. Перед участниками игры ставятся задачи, аналогичные тем, которые они решают в ежедневной профессиональной деятельности. Эти задачи могут быть самыми разными, например: выполнение индивидуального плана продаж, вывод нового продукта на рынок, открытие магазинов в регионах и другие. При этом участники игры за 1-3 дня могут «прожить» и 1 неделю, и 1 месяц, и 1 год.

Применение деловых игр позволяет отработать профессиональные навыки участников. Кроме того, это дает возможность оценить:

· уровень владения этими навыками;

· особенности мыслительных процессов (стратегическое, тактическое, аналитическое мышление, умение прогнозировать ситуацию, умение принимать решения и пр.);

· уровень коммуникативных навыков;

· личностные качества участников.

Количество участников в деловой игре, в отличие от тренинга, не ограничено. Продолжительность деловой игры может варьироваться от одного дня до недели. По окончании деловой игры результаты анализируются, после чего проводится процедура подведения итогов игры для ее участников. Последний этап — обсуждение игры с руководством Компании (результаты, особенности проведения, включенность и поведение участников, выявленные тенденции и проблемные зоны и т.д.).

38. Экспертные методы выработки управленческого решения (метод «Дельфи», метод экспертного интервью, метод сценариев и др.).

Экспертные методы основаны на совокупном мнении специалистов чаще в пересекающихся областях деятельности: социологии, психологии, математике, логике и т. д. Основные условия применения экспертных методов следующие:

1. Наличие квалифицированных в данной области специалистов для формирования экспертной комиссии

2. Принятие условия, что решения, принимаемые комиссией, являются безусловными для участников, представивших на оценку свой вариант решения.

Основные направления принятия экспертных оценок:

а) определение целей и выбор приоритетности на дереве целей;

б) составление экспертного прогноза по возможному развитию ситуаций;

в) участие в составлении рейтинговых оценок;

г) нахождение наиболее важного критерия для оценки эффективности принимаемых решений;

д) принятие коллективных решений методом Дельфи, мозговых штурмов и др., где требуется заключение экспертов.