Управленческое решение, его разновидности. Этапы выработки рационального управленческого решения.

Принятие решений – процесс выбора курса действий из двух или более альтернатив. Решение – сознательный выбор того, как себя вести или мыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Если выбор сделан – решение принято. Для мен-ра принятие решений – это постоянная и очень ответственная работа, т.к. принятые решения касаются не только его, но и др. людей, а иногда и всей орг-ции. Организационное решение – это выбор, который д. сделать м-р, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель орг. р-ния обеспечение движения к поставленным перед орг-цией задачами.

Все р-ния м разделить на 2 группы: запрограммированные и незапрогр-ые. Запрог-ные р-ния построены на базе установленной политики, правил и порядков, т.е.число возможных альтернатив здесь ограничено и выбор д.б. сделан в пределах направлений, заданных орг-ей (предоставление графиков, расписаний). Незапр-ные р-ния – это р-ния, требующие в определенной мере новых ситуаций, которые возникли в случае непредвид-х или вновь возникших проблем (как улучшить продукцию, усилить мотивацию подчинённых).

Управленческие решения могут быть классифицированы:
1. по функциональному содержанию:
- решения плановые, - организационные, - контролирующие, - прогнозирующие.
2. по характеру решаемых задач:

- экономических, - организационных, - технологических, - технических, - экологических.
3. по уровням иерархии систем:
- на уровне системы, - на уровне подсистем, - на уровне отдельных элементов системы.
4. в зависимости от организации разработки решений:
- индивидуальные, - коллективные.
5. по характеру целей:
- текущие (оперативные), - тактические, - стратегические.

Подходы в принятии решений: Интуитивные решения – это выбор альтернативы на основе ощущения того, что он правилен. Интуит-ное реш. обычно принимает рук-ль высшего звена. Значительную зависимость руководителей высшего ранга от интуиции подтвердил в своих исследованиях профессор Минцберг. Согласно другому исследованию деятельность менеджеров высшего звена, 80% руководителей заявили, что обнаружили наличие какой-то серьезной проблемы лишь благодаря неформальному обмену информации и интуиции. С точки зрения статистики только на интуицию полагаться нельзя, т.к. шанс на правильный выбор без какого-либо применения логики невысоки.

Решения основанные на суждении. Такие реш-я кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Такие реш. –это выбор, обусловленный знаниями или опытом. Человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее. Опираясь на здравый смысл он выбирает альтернативу, кот. принесла успех в прошлом. Суждение как основа орг-нного реш-я полезно, поскольку многие ситуации в орг-циях имеют тенденцию к частому повторению. Но суждение не следует применять если ситуация в орг-ции явл. новой, у руков-ля отсутствует опыт, на котором он мог бы основывать свой логический выбор (н-р, изменение ассортимента). Т.к. суждение основывается на опыт, то оно может привести к тому, что будет упущена новая альтернатива, кот-я могла бы быть более эффективной. Руководитель может избегать использование возможности вторжения в новые области, из-за чрезмерной приверженности к суждению и накопленному опыту.

Рациональные решения. Для этого требуется совокупность выборов, процесс решения проблемы представляется как 5 этапный процесс плюс внедрение и обратная связь. 1). Диагностика проблемы: два способа рассмотрения проблемы: а)проблемная ситуация, когда цели не достигнуты; б) проблема как потенциальная возможность (н-р, поиск способов повышения эффективности труда). 2). Формулировка ограничений и критериев в принятии решений: многие возможные решения проблем не явл-ся реалистичными, т.к. у орг-ции не достаточно ресурсов, поэтому неизбежны ограничения. 3).Определение альтернатив: т.е. набор альтернативных решений. 4). Оценка альтернатив –после составления списка всех идей, следует оценить каждую альтернативу. 5). Выбор альтернативы. А также внедрение и обратная связь.