Управління каналами в дистрибутивній мережі

Як правило, управління каналами розподілу здійснює директор з продажу або комерційний директор, оскільки ця діяльність вимагає цілісного бачення ситуації з продажів на підприємстві.

Коли замість виробника його продажами довільно управляють сотні дилерів, це представляє велику загрозу для бізнесу. Щоб перетворити громіздку систему збуту на прозорий і налагоджений механізм, однієї рішучості керівництва мало. Важливо визначити критерії відбору торгових партнерів, а також зрозуміти, скільки з них підприємство здатне контролювати.

Приклад. Декілька років назад на Волзькому автомобільному заводі відбулася надзвичайна подія - три його складальні лінії були припинені: затоварений ринок відмовився приймати нові машини. Криза перевиробництва стала сумним підсумком затяжної цінової війни між офіційними дилерами Автоваза і "сірими" агентами, в яку керівництво підприємства вважало за краще не втручатися.

Після цього керівники Автоваза почали строго контролювати оптові і роздрібні ціни на заводську продукцію. Підприємство оголосило про скорочення числа прямих дилерів більш ніж удвічі. За тими, що залишилися закріпили один або декілька регіонів і встановили єдині ціни, прописавши в дилерських договорах допустимий розмір маржі.

Неприємності Автоваза в даному випадку є наслідком пасивного підходу до управління збутовою мережею.

Про згубну неувагу виробників до збутової політики аналітики заговорили ще три-чотири роки тому. Підприємства легковажно відвантажували продукцію всім охочим, після чого оптовик розпоряджався партією товару на свій розсуд. Узгодженість ціни з маркетинговою концепцією продукту, рівень сервісної підтримки або особливості мерчендайзінгу оптовиків, як правило, не хвилювали. Крізь пальці дивилися на це і самі виробники - продажі уроздріб їх неначе не стосувалися.

Тепер подібна безпечність дорого обходиться. Без професійної роботи з каналами розподілу продукції компанію можуть просто роздавити, особливо якщо йдеться про ринок товарів повсякденного попиту (FMCG), де за останні роки значно зросла конкуренція.

Типові помилки в управлінні каналами збуту:

Робота зі всіма підряд, відсутність системи. В даному випадку основна загроза полягає в розпиленні зусиль. Це приводить до того, що компанія витрачає масу зусиль на роботу з посередниками, не здатними брати участь в досягненні її стратегічних цілей. Всі перераховані нижче проблеми в цьому випадку також мають місце. Так, якщо компанія, охоча вивести на ринок нову торгову марку, почне працювати зі всіма посередниками, що звертаються, бажаючи максимально широко охопити ринок, то кошти, виділені на "розкручування" марки, скоріш за все будуть витрачені даремно через нечітке позиціювання і "самодіяльність" посередників. Як правило при цьому "робота зі всіма підряд" практикується компаніями, чия стратегія не визначена і не прописана, і, отже, відсутні чіткі орієнтири в роботі.

Провокація конфліктів між учасниками каналів. Про причини і механізми вирішення конфліктів ми вже говорили вище. Завдання постачальника - відстежувати ситуацію в цій сфері і не провокувати конфлікти.

Відсутність зворотного зв'язку між постачальником та дилером і планування по каналах. Головний негативний наслідок відсутності взаємного інформування між постачальником і посередником – зниження гнучкості поведінки обох на ринку.

Приклад: Приклад ефективного зворотного зв'язку подає United Colours of Benetton: виробництво і магазини компанії об'єднані єдиною інформаційною системою. Покупка будь-якої речі в одному з магазинів Benetton в будь-якій точці світу тут же обробляється в базі даних і впливає на плани виробництва компанії, забезпечуючи їй гнучке "підстроювання" під вимоги ринку.

Відсутність підтримки дилерів з боку постачальника. Мається на увазі як рекламна підтримка, так і передача знань і досвіду, які допомагають досягати ефективності роботи всього каналу. Відсутність такої підтримки знижує лояльність посередника до постачальника, що неминуче відбивається на обсягах продажу.

Очевидно, що робота по управлінню каналами розподілу – процес досить складний, проте систематичний підхід до дозволяє значно зміцнити положення компанії на ринку, поліпшити показники продажів, представленість товару на цільових ринках, забезпечити належне позиціювання, досягти багатьох інших значущих успіхів.

Під ефективним управлінням каналами в дистрибутивній мережі розуміються наступні дії:

- контроль ціноутворення дилерів (і дистриб’юторів); для цього необхідно знати всі їх витрати і рентабельність, а також відстежувати, наскільки ціни дилерів відповідають рекомендованій постачальником вартості; зазвичай виробник стежить за нижнім рівнем ціни, оскільки верхній обмежує сам ринок - надмірно дорогий товар просто не знайде покупця;

- контроль асортименту продукції, що поставляється;

- здійснення постійного моніторингу ринку, включаючи зміни у складі учасників;

- планування продажів з відносною точністю і на тривалий термін на підставі узгодженого графіка торгово-закупівельної діяльності партнерів;

- контроль запасів свого товару на складах дилерів і дистриб’юторів;

- мінімізація вірогідності "сірих" продажів;

- розподіл з торговими партнерами відповідальності за результати акцій по просуванню своєї продукції.

Приклад. Розглянемо досвід одного крупного московського підприємстві по виробництву вин. Особливої системи у відносинах з дилерами у винарів не було. Проте керівництво компанії розуміло важливість контролю за рухом свого товару після відвантаження і тому зважилося на експеримент. Було поставлено завдання вийти на новий рівень взаємин з торговими партнерами - дістати можливість планувати об'єм клієнтських закупівель, контролювати постачання в роздрібні точки, а також відстежувати поточні складські запаси. Розповсюдити новий метод роботи відразу на всю номенклатуру товару було неможливо, і для його апробації вибрали один "піддослідний" бренд - сорт ординарного (молодого) вина, який дуже не любили продавці через короткий термін зберігання.

З півсотні московських і регіональних дилерів відібрали одинадцять. Всі вони представляли для постачальника найменший інтерес, а значить, у разі невдачі проекту (скажімо, негативної динаміки продажів) могли бути виключені з пулу контрагентів. Була проведена підготовча робота з директорами компаній-дилерів. Про зміну умов контракту не йшлося, все будувалося на усних домовленостях. Дилерам було запропоновано надалі надавати нам всю інформацію про рух партії даної марки вина, включаючи фінансову звітність, статистику продажів і дані про поточні залишки на складі. Після двох місяців енергійних переконань всі одинадцять дилерів погодилися - врешті-решт, прискорення збутового процесу було і в їх інтересах.

Результати експерименту перевершили всі очікування - навіть не дивлячись на те, що довести його до логічного кінця перешкодила криза. У проекті брали участь менше 25% контрагентів виробника, при цьому на 12% виріс загальний оборот підприємства. Складські запаси молодого вина у винарів скоротилися на 15%, а їх оборотність - з п'яти місяців до трьох, що було дуже непогано в ситуації фінансової кризи. Фактично виробник надав своїм партнерам консалтингову послугу з оптимізації управління складськими запасами і зниження витрат в процесі постачань. Але робив це безкоштовно, оскільки сам був кровно зацікавлений в результаті.

Процес управління каналами в дистрибутивній мережі включає наступні функції:

Планування по каналах і між учасниками одного каналу. Може здійснюватися як постачальником самостійно, так і спільно постачальником і дилерами. У разі коли у компанії обмежені можливості вибору посередників і їй самій доводиться проявляти ініціативу в їх залученні, другий варіант найбільш вірогідний. При цьому планування по каналах і між учасниками повинно відповідати вибраній стратегії.

Мотивація і стимулювання посередників. В процесі мотивації посередників використовуються два види факторів: стимулюючі (знижки і бонуси) і партнерські. Останні спрямовані на формування довгострокових взаємовигідних стосунків: спільне планування діяльності каналу, спеціальні умови співробітництва, маркетингова підтримка, навчання торгового персоналу тощо.

Приклад. Компанія середнього по мірках галузі розміру виробляє товари повсякденного попиту. Аудит системи розподілу показав, що канали вибрані правильно, проте спостерігається висока текучість дилерів, що значно підвищує витрати на систему збуту. Для вивчення причин текучості було проведено дослідження задоволеності дилерів умовами співпраці з компанією. З'ясувалося, що дилерів цілком влаштовує товар компанії, але вони не задоволені відношенням компанії. Особливі багато скарг викликала та обставина, що компанія ніяк не реагує на пропозиції своїх дилерів, не враховує їх побажань, не намагається налагодити діалог; поводиться так, ніби дилери – це її структурні підрозділи. Керівництво компанії також було здивоване, що їх посередники пропонували цілком розумні речі, вигідні обом сторонам. У результаті було вирішено проводити наради кожні півроку. Всі витрати брала на себе компанія. Такий захід сильно підвищив лояльність і мотивацію дилерів на продовження співпраці з компанією.

Контроль і управління комунікацією – ще один важливий фактор управління каналами збуту. Він дозволяє виробникові направляти діяльність членів каналу на користь постачальника або, принаймні, значно впливати на них.

Контролю можуть піддаватися:

- ціни;

- якість обслуговування;

- технологія обслуговування;

- дотримання необхідного асортиментного плану;

- дотримання частоти і ритмічності закупівель.

Якщо позиції постачальника не досить сильні, то йому слід як мінімум досягти організації досить інтенсивного інформаційного обміну з дилерами. Ще один вид елементарного контролю, який може і повинен організувати кожен постачальник, - це контроль за своєчасністю оплат.

Приклад. Керівництво компанії по виробництву побутової техніки було здивоване тим фактом, що з величезного асортиментного переліку найменувань, високі показники продажів - лише у декількох товарів, причому не найрентабельніших. Аналіз дозволив зробити неоднозначні виводи. З одного боку, дилери охоче брали відомі найменування лише тому, що вже мали непоганий досвід їх продажів. Вони не знали характеристик і відмінних особливостей більшості позицій, не бачили, в чому їх конкурентна перевага. Тому було вирішено проводити інформаційні презентації для дилерів і роз'яснювати переваги кожної моделі. Але, з іншого боку, виявилось, що частина позицій дійсно вже не має попиту. Було вирішено скоротити асортимент і вивести такі позиції. Це дозволило компанії підвищити загальну рентабельність продажів на 5%. Крім того, було вирішено проводити регулярні контрольні перевірки у дилерів і відстежувати, наскільки використовується отримана на презентаціях інформація, чи просуваються рекомендовані позиції.

Врегулювання конфліктів учасників каналу. Пропускна спроможність каналу багато в чому визначається стосунками між його учасниками. Найчастіше зустрічається вертикальний конфлікт – конфлікт між учасниками різного рівня. Дилери не задоволені умовами, пропонованими постачальником. Горизонтальний конфлікт – конфлікт, що виникає між компаніями одного рівня. Одні дилери вважають, що інші користуються у постачальника незаслуженими преференціями. Багатоканальний конфлікт, як правило, виникає, якщо постачальник працює одночасно з декількома типами каналів по схожих або однаковим умовам, зокрема, якщо постачальник працює з оптом і роздрібом по однакових або трохи різних цінах.

Найбільш дієві наступні механізми врегулювання конфліктів:

- спільна розробка і затвердження членами каналу списку завдань, пріоритетних для всіх членів каналу. Наприклад, зниження витрат при переміщенні товару всередині каналу, збільшення швидкості доставки, домовленість про фіксовану роздрібну ціну тощо;

- обмін співробітниками між учасниками каналу для підвищення взаєморозуміння;

- спільне членство в торгових та інших асоціаціях. В цьому випадку правила, встановлені в них, забезпечують профілактику конфліктів, а сама асоціація може виступати посередником-миротворцем.

Регулярна оцінка учасників каналу і коректування умов співпраці з ними залежно від їх успіху в просуванні товару на ринок, а також коректування клієнтської бази, припинення роботи з тими, хто не виконує свої зобов'язання або не здатний "потягнути" необхідний обсяг продажів. В умовах стабільності учасники каналу розслабляються, втрачають ділову хватку, знижується якість, падають темпи зростання. Оцінка роботи посередників, як правило, безпосередньо пов'язана з їх мотивацією. Особливо добре це видно на прикладі бонусної системи: за результатами оцінки діяльності посередника йому нараховується винагорода. Крім того, за підсумками оцінки можуть коректуватися і умови договору в ту або іншу сторону.

Стихійне формування структури збуту призводить до того, що партнерами стають незліченна кількість торгових фірм, назви яких мало про що говорять. Як навести порядок у продажу, якщо товаропровідна мережа налічує сотні контрагентів, а переважна більшість з них до того ж є реселерами, тобто дрібнооптовими посередниками в ланцюзі постачань? Відповідь напрошується сама собою: скорочувати, залишаючи тільки кращих. Тому головне тут - не помилитися з критеріями відбору.

Оцінити перспективи співпраці з торговим партнером можна, враховуючи його:

- платоспроможність;

- частку на цільовому ринку (вона вимірюється як об'ємом продажів, так і кількістю обслуговуваних клієнтів);

- благонадійність при виконанні договірних зобов'язань (наприклад, по підтримці повного або часткового асортименту виробника);

- частку різних каналів реалізації в загальному об'ємі продажів;

- логістичний потенціал (наявність автотранспорту, складських приміщень);

- область торгівлі (чим ще торгує окрім продукції постачальника);

- лояльність до бренду.

У стабільній компанії процес відбору може тривати роками, а рішення щодо кожного дилера ухвалюється за наслідками ретельного аналізу його роботи. Втім, перебудовувати збутову структуру найчастіше доводиться вже в антикризовому режимі. Неефективна, але звична система збуту зазвичай не реформується по волі менеджерів навіть в умовах значного падіння продажів підприємства. Тому правила роботи з дилерами нерідко змінюються одночасно зі зміною власників компанії-виробника в ході комплексної реструктуризації системи управління.

Приклад. На кондитерській фабриці "Красный Октябрь" змінився керівник, контроль над нею одержав "Госнкор-холдинг". У збутовій структурі підприємства до того панував хаос. До 50% продажів припадали на бартер - в основному по взаємозаліках з постачальниками сировини. Були наявні відстрочення платежу, відвантаження без оплати дочірнім і аффілірованим компаніям "Красного Октября". Був відсутній контроль за ціноутворенням дилерів, не було виразної асортиментної політики.

Перед новим менеджментом стояло завдання не тільки узяти управління системою продажів в свої руки, але і зробити це по можливості оперативно - до настання пікового попиту на шоколадну продукцію (передноворічний період). На розробку плану перетворень пішли два місяці, після закінчення яких була накладена сувора заборона на будь-які бартерні операції і введена загальна для всіх умова розрахунків по стовідсотковій передоплаті. Услід за цим було оголошено про нові правила роботи з дилерами. Фабрика відмовилася працювати з фірмами, що купували менше 50 тонн її продукції, зажадала від торгових партнерів наявності власних складів, чіткого позиціонування на ринку, "білої" бухгалтерії і повної інформаційної відвертості для постачальника.

Додатковою умовою стала подача дилером асортиментної заявки мінімум на три місяці, щоб можна було упевнено верстати виробничий план. Максимальна знижка (10%) залишилася тією ж, але тепер одержати її могла лише компанія, що купує від 100 тонн продукції в місяць. В результаті із понад 600 дилерів у "Красного Октября" залишилося 35.

На думку багатьох експертів, працювати з обмеженим колом крупних оптовиків, по суті тих, що забезпечують не меншого 80% продажів, для виробника майже завжди вигідніше: вони підкажуть правильну лінію поведінки на ринку і при бажанні навіть підсилять конкурентні переваги. Так, крупні дилери виробника пікапів на базі автомобілів "ВАЗ" в Санкт-Петербурзі і Москві самостійно випускали пластикові надбудови на кузов, наближаючи кінцевий вид автомобіля до вимог покупців. Крім того, крупний контрагент - це великий рекламний бюджет, на частину якого може розраховувати виробник при просуванні своєї продукції, а заразом і торгової марки, як це робиться на ринку автомобілів або, скажімо, офісної техніки.

Інші експерти вважають, що коли на найбільшого з дилерів припадає більше 20% продажів компанії - це тривожний сигнал, адже крупні дилери можуть чинити тиск на постачальника, вимагаючи:

- додаткові знижки;

- компенсацію витрат на рекламу;

- ексклюзивність постачань;

- пріоритетність постачань та їх регулярність.

Розрив контракту з єдиним торговим партнером може завдати чутливого збитку будь-якій компанії, у тому числі зі світовим ім'ям. В кращому разі це на якийсь час заморозить її продажі. А шукати нового ексклюзивного дилера - означає наступати на ті ж граблі. Втім, далеко не кожна компанія готова витрачатися на створення і розвиток своєї системи дистрибуції.

Оптимізуючи збут, все більше виробників переходять на пряму торгівлю з роздробом. (Рідше зустрічається продаж кінцевому споживачеві. Це характерно для ринків з високою кастомізацією продукції, де вироби робляться під замовлення - наприклад, у важкому машинобудуванні.) Робота з крупними роздрібними мережами, в обхід посередників, скорочує витрати проходження товару через оптову і дрібнооптову ланки, що здешевлює товар і підвищує його продажі. Виробник з перших рук одержує цінну маркетингову інформацію (які моделі, сорти або фасовки мають найбільший попит), яка дозволяє оперативно вносити корективи до виробництва.

Втім, немало виробників успішно використовують обидва варіанти продажів. Скажімо, багато пивних заводів реалізують бутильовану продукцію через оптовиків, а розливне пиво в бари і ресторани поставляють самі. У відділах збуту ряду підприємств навіть з'явилися відповідні підрозділи - horeca (від hotel, restaurant, cafe).

При цьому поширеною помилкою виробників є постачання товару споживачеві одночасно зі своїми дилерами, особливо якщо ринкові позиції постачальника не настільки міцні, щоб нехтувати послугами професійних продавців.

Західні виробники не жаліють часу і грошей на пошуки оптимальної моделі збуту. При цьому чим більше країн, в яких працює компанія, тим рухоміше система її дистрибуції. Поліпшення або погіршення кон'юнктури в будь-якому з охоплених регіонів може принципово змінити стратегію продажів. Втім, частіше реорганізація збуту викликана іншими причинами - у компанії оновився асортимент продукції, виникли нові ідеї по її просуванню або покращала логістика.

Приклад. У квітні 1999 року автоконцерн Renault почав реформувати свою дистрибуцію в Європі. Метою перебудови було скоротити терміни постачання автомобіля споживачеві до двох тижнів. Renault продовжив роботу тільки з тими дилерами, які погодилися щодня повідомляти постачальника про кількість замовлень від споживачів. На підставі цих даних керівництво заводів концерну складало п'ятиденний графік випуску автомобілів. Завдяки цьому машини виготовлялися фактично на замовлення, в необхідній споживачеві комплектації.

У тому ж році модернізувала свій європейський збут і комп'ютерна компанія Compaq. Вона стала активніше використовувати інтернет-ресурси для контролю запасів на складах (це дозволило їй згодом відмовитися від частини складських приміщень). Була створена система взаємозв'язаних веб-сайтів Compaq і його реселерів, через які клієнти дістали можливість замовляти комп'ютери. При цьому для поліпшення системи продажів в США Compaq вибрало методи простіше - просто скоротив число прямих дистриб’юторів з 39 до чотири.