Развитие предприятий

Развитие промышленного предприятия следует определить как перемену состояния, т. е. переход из одного состояния в другое, которое считается лучшим, более эффективным или целесообразным для деятельности. Под переменой подразумевается достигнутое улучшение, когда руководители оценивают организацию как более успешную.

Основная трудность в осуществлении изменений на предприятии — совмещение и определение оптимального соотношения между поддержанием стабильности производственной системы и проведением необходимых преобразований.

Внутренняя эффективность означает «правильное изготовление вещей», т. е. эффективную организацию производства в соответствии с современными принципами и подходами управления. Внешняя эффективность подразумевает изготовление «правильных вещей», т. е. необходимо найти такие виды продукции и услуг, которые бы наилучшим образом удовлетворяли потребности общества.

Здесь следует выделить две концепции развития:

1. маркетинговую, т. е. производство продукции, «втягиваемой рынком», вызванной потребностями рынка;

2. концепцию «технологического проталкивания», т. е. основанную на НИОКР и разработках и возможностях технологии.

Примерно 60—80 % удачных инноваций имеет рыночное происхождение, и именно эти новшества более успешны. Считается, что стратегия развития, опирающаяся на анализ потребностей рынка с последующим проведением исследований в подразделениях НИОКР, более эффективна. Но следует учесть, что такое внедрение неминуемо приведет к предпочтению малых нововведений в ущерб тому, что предлагают подразделения НИОКР. Кроме того, маркетинговые исследования осуществляются не только предприятием, но и его конкурентами, что в итоге может повлечь за собой появление очень похожей продукции.

Однако стратегия, основанная на технологическом продвижении, скорее приведет к инновационному прорыву и создаст основу для долговременного конкурентного преимущества. Большинство инновационных прорывов зарождается в научно-исследовательских организациях и подразделениях, а не на рынке.

По способу организации инновационного процесса в рамках действующего предприятия можно выделить три модели организации инновационной деятельности:

1. на основе внутренних подразделений, когда инновация создается и осваивается внутри предприятия его специализированными подразделениями;

2. на основе внешней организации при помощи контрактов, когда заказ на создание или освоение инновации размещается между сторонними организациями;

3. на основе внешней организации при помощи венчуров, когда фирма для реализации инновационного проекта учреждает дочерние венчурные (рисковые) фирмы, которые привлекают дополнительные финансовые ресурсы со стороны (венчурный капитал).

Наиболее часто используется вторая модель инновационной деятельности — фирма размещает заказ на разработку новшеств, а осваивает их собственными силами (не на основе размещения комплексных заказов типа «под ключ»). Относительная редкость использования первой модели объясняется недостаточным потенциалом «заводской науки».

Любые изменения встречают противодействие коллектива. Чтобы проводить изменения, необходимо начать с формирования многофункциональной команды коллег-единомышленников для определения масштаба культурных барьеров и внедрения изменений.

В таких случаях для усиления гибкости в предпринимательской деятельности предприятий возникло направление так называемого интрапренерства — внутреннего предпринимательства. Это так называемая предпринимательская деятельность, направленная на получение компанией дополнительной прибыли за счет использования ее внутренних ресурсов путем удовлетворения потребностей внешних и внутренних заказчиков, - берущих на себя роль предпринимателей для реализации бизнес-идей или инновационных проектов. Интрапренерские подразделения имеют право оказывать услуги как другим подразделениям в своей организации на хозрасчетной основе, так и самостоятельно выходить со своей продукцией или услугой на рынок вне данной организации.