Поведение фирм на рынке

Выделяют пять типов предприятий:

Венчурные фирмы как правило являются дочерними у более крупных фирм. Из-за малого количества сотрудников на венчурных предприятиях функции инновационного менеджмента выполняются либо традиционным менеджером, либо приглашенным специалистом со стороны, например из консалтинговой фирмы.

Фирмы-эксплеренты создают радикальные нововведения. Инновации позволяют решить старые, ранее казавшиеся неразрешимыми, проблемы рынка или открывают перед потребителями новые возможности.

Виоленты занимаются программно-целевой научной деятельностью, результаты которой предсказуемы, поэтому, несмотря на то что они подвергаются критике за консерватизм и бюрократизацию, именно они выступают стержнем современной экономики.

Сферы деятельности виолентов ничем не ограничены и они могут встречаться во всех отраслях: машиностроении, электронике, фармацевтике и т. д. В зависимости от динамики развития выделяются следующие типы виолентов (табл. 5.8):

- «гордый лев» — тип виолентов, для которых характерен самый динамичный тип развития. Это фирмы с четким производственным профилем и малой диверсифицированностью; относятся к технологическим лидерам.

- «могучий слон» — тип с менее динамичным развитием, расширенной диверсификацией, компенсирующей потерю позиции лидера в отрасли. Суть тактики «ловкого второго» в том, что фирме не обязательно быть первой, чтобы получить от нововведения наибольшую выгоду. Изобретения и разработки становятся коммерчески выгодными лишь при массовом тиражировании и при глубокой диффузии, т. е. применении в разных областях.

- «неповоротливый бегемот» — тип виолентов, утративших динамику развития, чрезмерно увлекшихся широкой диверсификацией и распыливших силы.

При специализированном производстве запас конкурентоспособности товара у патиента обеспечивается потребительской ценностью товара и полным соответствием ожиданиям потребителей. При этом патиент использует не только различия в потребительских свойствах товара, но и в сервисе и рекламе. Занятая узкая ниша должна отличаться устойчивостью и обособленностью, что достигается за счет уникального технологического опыта, особой сбытовой сети.

Особенности современного рынка таковы, что крупные предприятия не могут удовлетворить все потребности потребителей, поэтому предприятия-коммутанты, удовлетворяя локальные и групповые потребности покупателей местных рынков или даже индивидуальный спрос, «связывают экономику на всем пространстве». Инновационный процесс таким образом расширяется и ускоряется. Коммутанты также активно содействуют диффузии нововведений за счет имитационной деятельности и предоставления новых видов услуг, созданных на базе новых технологий.

Клон-мейкеры — производители легальных копий продуктов известных фирм — считаются одной из разновидностей фирм-коммутантов.

В ситуации неопределенности, турбулентности внешней среды, непредвиденных рыночных и конкурентных изменений необходимо проверять устойчивость стратегии посредством «шейк-теста». Дж. Дэй предлагает проверять устойчивость стратегии посредством семи «жестких вопросов». Отвечать на них должны топ-менеджеры и менеджеры среднего звена:

- Пригодность: обеспечивает ли стратегия устойчивое преимущество в свете потенциальных угроз и возможностей развития бизнеса, а также в свете характеристик самой фирмы?

- Обоснованность: реалистичны ли предположения? Как можно оценить качество информации, на которой они основаны?

- Осуществимость: обладает ли фирма необходимыми навыками, ресурсами и целеустремленностью?

- Последовательность: логична ли стратегия? Согласованы ли между собой все ее элементы?

- Уязвимость: каковы риски и возможные чрезвычайные ситуации?

- Адаптивность: может ли фирма сохранить свою гибкость? Сможет ли в будущем отказаться от стратегии?

- Финансовая привлекательность: какую экономическую выгоду получит фирма? Оправдают ли прогнозируемые результаты вероятный риск?

Желательно также, чтобы в шейк-тесте принимали участие сторонние наблюдатели, что позволит уберечь компанию от принятия желаемого за действительность.

Таблица 6.8 Идентификация факторов уязвимости

Уязвимость стратегического плана определяется двумя факторами:

- стратегической значимостью риска, который представляет собой комбинацию влияния предельных, недопустимых значений общих результатов и вероятности того, что эти значения будут иметь место в плановом периоде;

- степенью контроля над фактором риска со стороны фирмы. Для позиционирования различных факторов риска и выделения тех из них, которые могут повлечь за собой наибольший ущерб для фирмы, можно воспользоваться координатной матрицей уязвимости, представленной на рис. 6.3.

Каждый квадрант этой матрицы соответствует определенной рискованной ситуации, требующей определенных действий:

- в стратегическом квадранте, т. е. в ситуации, когда велики и риски, и степень контроля над ними, факторы риска становятся объектом контроля со стороны фирмы, требуют тщательного изучения, служат центром внимания при осуществлении важнейших стратегических действий и подлежат пристальному мониторингу;

- в квадранте уязвимости риски велики, но контроль над ними слаб. Факторы являются критическими и нуждаются в постоянном контроле; здесь требуются ситуационные планы;

- в квадранте точной настройки риски невелики, а контроль над ними силен. Эти факторы контролируются и управляются операционным менеджментом;

- в нестратегическом квадранте риски и степень контроля над ними низки. Попадающие сюда факторы уже учтены в базовом сценарии. Квадрант уязвимости заслуживает особого внимания, так как входящие в него факторы риска могут быть причиной крупных непредвиденных кризисов. В отношении этих факторов фирма должна выработать альтернативные стратегии.

4. Инновационные активность и инновационный потенциал организации. Создание благоприятных условий для создания и внедрения нововведений.

Инновационная деятельность предприятия включает в себя следующие составляющие, тесным образом связанные между собой:

1.​ инновационный потенциал (ИП);

2.​ инновационные процессы;

3.​ инновационный климат;

4.​ инновационная активность (ИА)

Обобщенно под потенциалом принято понимать способность хозяйствующего субъекта наиболее эффективно реализовывать ту или иную функциональную задачу при максимальном использовании имеющихся экономических ресурсов.

Инновационный потенциал организации – это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, то есть мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.

К таким возможностям можно отнести следующую совокупность ресурсов, необходимых для эффективного осуществления инновационной деятельности:

-​ кадровые (персонал, имеющий специальное образование и опыт проведения НИР и ОКР; специалисты в сфере маркетинга,;

-​ интеллектуальные (технологическая документация, изобретения, патенты, лицензии, полезные модели, промышленные образцы);

-​ финансовые (собственные, заемные, инвестиционные, бюджетные, грантовые);

-​ материальные (опытно-приборная база; пилотные установки; исследовательское, экспериментальное и лабораторное оборудование);

-​ инфраструктурные (собственные подразделения НИР и ОКР, конструкторский отдел, отдел главного технолога, отдел маркетинга новой продукции, лаборатория контроля качества продукции, патентно-лицензионный отдел);

-​ дополнительные источники повышения результатов инновационной деятельности (партнерские и личные связи сотрудников с НИИ и вузами, в т.ч. зарубежными; ресурс площадей, информационный отдел, опыт управления проектами, стратегическое управление предприятием).

Инновационный потенциал служит основой для реализации инновационных процессов предприятия.

Инновационный климат - это состояние внешней среды организации, содействующее или противодействующее достижению инновационной цели. Проявляется он через влияние на инновационный потенциал.
В структуре внешней среды организации выделяют макросреду и микросреду.

В макросреде выделяются четыре стратегические сферы: социальная (С), технологическая (Т), экономическая (Э) и политическая (П). Их влияние на макросреду организации и ее инновационный потенциал устанавливается по результатам СТЭП-анализа.

Микросреда организации рассматривается– деятельность покупателей, поставщиков, конкурентов, общества в целом.

В целом, для анализа инновационного климата предприятия используется методика

Реализация инновационного потенциала определяется уровнем инновационной активности предприятия, которая характеризует степень участия предприятия в осуществлении инновационной деятельности в целом или отдельных ее видов в течение определенного периода времени.

Под инновационной активностью предприятия следует понимать комплексную характеристику результативности, интенсивности инновационной деятельности вуза, основанную на способности к мобилизации инновационного потенциала. Инновационная активность предприятия может быть представлена в виде совокупности эффектов – экономических и социальных.

Основными показателями, характеризующими инновационную активностьпредприятия, являются:

- количество видов инновационной продукции, выпускаемой предприятием;

- доля инновационной продукции в объеме отгруженной продукции;

- доля затрат на НИОКР в общем объеме затрат компании.

- прибыль от реализации инновационной продукции;

- эффективность затрат на НИОКР (соотношение объема продаж от реализации продукции и затрат на технологические инновации)

- уровень удовлетворенности покупателей инновационной продукции.

Потенциал организации — это ресурсы всех видов, которые могут быть использованы для достижения целей предприятия.

Оценка потенциала осуществляется по всем сферам деятельности организации: производственной, научно-технической, маркетинговой, ресурсной, организационной и т. д. Для его оценки может использоваться методика SNW-анализа (выявление сильных, нейтральных и слабых сторон организации по всем видам и областям деятельности).

Оценка инновационного потенциала основана на следующих положениях.

1. Обобщающая оценка инновационного потенциала является комплексной и многоуровневой. Она основана на показателях, отражающих специфику конкретной организации, ее сферы деятельности, масштаба производства - количество патентов, затраты на НИОКР, затраты на покупку лицензий на изобретения и ноу-хау.

2. Оценка инновационного потенциала не сводится к одному абсолютному показателю и основана на сопоставлении комплекса показателей организации.