Культура организации

Культура организации и целенаправленное воздействие на нее

Существует множество определений культуры организации, поскольку это явление включает в себя довольно разнородные явления и процессы. В частности, организационную культуру определяют как систему материальных и духовных ценностей, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и окружающего мира. Действительно, это важнейшая, но не единственная составляющая. Организационная культура выступает неким обобщающим явлением, результирующей величиной по отношению к организационному поведению отдельных сотрудников.

В организационной культуре как системе выделяют следующие подсистемы.

1. Ценностно-нормативная подсистема.

- основные ценности, разделяемые членами организации;

- правила взаимодействия с субъектами внешней среды – клиента поставщиками и другими;

- традиции.

2. Подсистема организационной структуры (формальной и неформальной):

- структура власти и лидерства;

- нормы и правила (писанные и неписанные) внутреннего взаимодействия;

- традиции и правила "внутреннего распорядка" (поведение на рабочем месте).

3. Подсистема коммуникаций:

- структура формализованных и неформальных информационных потоков;

- качество коммуникации – потеря и преобразование информации;

- направленные действия во "внутреннему PR".

4. Подсистема социально-психологических отношений:

- структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений;

- система ролей в организации;

- внутренняя позиционность и конфликтность;

- отношение к руководителям организации (их авторитетность).

5. Игровая (мифологическая) подсистема:

- история организации в интерпретации ее сотрудников;

- мифы и легенды о сотрудниках и руководителях организации;

- ритуалы;

- манипулятивные игры.

6. Подсистема внешней идентификации.

- имидж организации (целенаправленно транслируемый во внешнюю среду);

- репутация организации (восприятие организации в обществе);

- атрибуты официального фирменного стиля (логотип, слоган и т.п.).

Сильной организационной культуре присуще следующие характерные черты:

- небольшое число основных ценностей понимается, одобряется и вынашивается всем персоналом организации;

- основные ценности выражают то, что стремится достичь организация во внешней среде. Основные ценности ориентируют персонал на то, какие взаимоотношения желательны внутри организации, как надо относится друг к другу;

- постоянная актуализация и разъяснения того, что хотя организация и занимает лидирующее положение на рынке, его необходимо защищать изо дня в день;

- открытый диалог друг с другом на актуальные темы и совместный поиск возможности совершенствования;

- открытость в отношении рынка и общества, чувствительность к влиянию последних;

- система ценностей, правила и конкретное поведение полностью согласованы друг с другом. Главное руководство живёт тем, что оно провозглашает;

- человек знает, как себя вести и не испытывает по этому поводу чувства неопределённости;

- человек в организации имеет возможность идентифицировать себя с ней, повышая свой престиж в глазах окружающих;

- организации имеют и поддерживают ясное и понятное всем кредо, касающееся того, на что они нацеливаются и как управляют своим делом;

- возникает внутри организации, а не привнесена извне;

- имеет свои символы: символом часто бывает основатель или имидж самой организации;

- подходит как для бизнеса в целом, так и для всех его аспектов;

- адаптируема: она должна иметь возможности адаптироваться к изменениям и даже в некоторых случаях – к интернационализации;

- созданная основателем организации, культура переходит из поколения в поколение.

Признаки слабой культуры:

- отсутствуют чётко выраженные ценности и понимание того, что обеспечивает успех деятельности;

- отдельные подразделения, группы внутри организации не способны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина;

- существует предположения о том, что наиболее важно;

- разные подразделения компании имеют различное понимание того, что приводит к успеху;

- распространена беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь;

- в целом могут иметь место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действительным;

- ведущие фигуры действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет;

- отсутствие готовности к конфликтам, подавление таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, судорожное сохранение деловитости;

- человек тратит много времени на выяснение того, что он должен, а чего не должен делать.

Как видим, в культуре организации переплетены формально запланированные и спонтанные, неформальные элементы. Соответственно, существует возможность влияния руководителей на культуру организации по крайней мере через ее формальную составляющую.

В процессе стратегического управления организацией менеджерам высшего уровня приходится все чаще обращаться к проблемам целенаправленного воздействия на культуру организации.

В процессе стратегического управления организацией менеджерам высшего уровня приходится все чаще обращаться к проблемам целенаправленного воздействия на культуру организации.

Как известно, приступая к выбору стратегии, необходимо не только оценить состояние внешней и внутренней среды организации, но идентифицировать ее миссию, приняв во внимание самые разные черты организации.

Миссия - определение роли организации в обществе.

Различают как минимум три аспекта миссии организации:

а) миссия-предназначение - вид деятельности и продукции (услуг) организации, особенности круга потребителей; такое уточнение представлений о причине возникновения организации для удовлетворения какой-то общественной потребности дают обычно с позиций маркетинга; по сути дела описывается маркетинговая ниша, которую занимает или намерена занять организация;

б) миссия-ориентация - развернутое представление о системе ценностей, которой придерживается руководство и персонал фирмы, что делает ее поведение хотя бы отчасти предсказуемым для потребителей и партнеров; такая характеристика фирмы есть ни что иное как описание ее культуры, не фактической, взятой во всей полноте, а официальной, провозглашаемой руководством части культуры; стало быть это и описание этических обязательств, которые берет на себя фирма по отношению к обществу и своим

сотрудникам;

в) миссия-политика - официальное описание главных целей и желательного будущего состояния фирмы, а также ее поведения в ближайший период и на долгосрочную перспективу; такое описание дается на базе разработанной стратегии на определенную перспективу.

Таким образом, официальная культура организации в виде декларируемых ею ценностей входит краеугольным камнем в формализованное определение места данной организации среди бесчисленного множества других. Однако здесь возникает ряд вопросов.

Насколько свободна организация, выдвигая те или иные ценности в качестве ключевых для себя?

Теоретически она может выбрать любые. Практически же она может позволить себе те, которые признаются легитимными "большой" культурой или как минимум культурой бизнеса.

Это следующий набор ценностей:

- честное отношение к покупателям (высокое качество товаров и услуг, честность в рекламе, уважение человеческого достоинства);

- честное отношение к персоналу (достойная оплата и условия труда, охрана здоровья, равные права и возможности, развитие работников);

- честное отношение к владельцам и инвесторам (справедливая прибыль, финансовая прозрачность);

- честное отношение к деловым партнерам (надежность в области соблюдения контрактов, ценообразовании, лицензировании, обмена информацией, готовность решать споры без судебных разбирательств);

- честное отношение к конкурентам (взаимное уважение, отказ от посягательств на чужую репутацию, сомнительных средств конкурентной борьбы, развитие открытых рынков товаров и капиталов);

- ответственное отношение к обществу в целом и местному населению в частности (соблюдение прав человека, бережное отношение к природе, уважение культурной целостности, спонсорские акции, участие организаций в гражданской жизни).

Эти ценности являются главенствующими по отношению к корпоративным и часто именно из этого набора выбираются те, что станут ее девизом.

Другой важный вопрос - не отторгнут ли этот девиз рядовые сотрудники? Как сделать, чтобы ценности, дорогие сердцу руководителей разделили все члены организации?

Наиболее распространенный путь – разъяснение философии организации всем ее сотрудникам.

Но некоторые организации (это по преимуществу так называемые обучающиеся организации) идут по более сложному пути. Коллектив пытаются привлечь к целенаправленному формированию философии организации как бы попутно - в процессе коллективного решения самых разнообразных проблем организации (в том числе выбора стратегии). В процессе такого обсуждения возникают и разрешаются социально-познавательные конфликты, в том числе и затрагивающие этические проблемы. Например, некоторые полезные для организации в экономическом отношении планы могут отвергаться частью сотрудников как безнравственные и в ходе такого конфликта спорящие вынуждены формулировать свои представления о достойном поведении организации, то есть предлагать свой вариант ее кредо, который, в свою очередь принимается или отторгается другими сотрудниками. Таким образом ключевые ценности формируются "снизу-вверх", то есть довольно естественным для формирования сильной культуры путем.

Для того, чтобы в дальнейшем выработанные тем или иным образом ценности стали неотъемлемой частью организационной культуры, рекомендуется:

а) высшему руководству организации в своем организационном поведении руководствоваться декларируемыми принципами;

б) добиться соответствия стиля руководства на всех уровнях управления организации провозглашенным ценностям;

в) официальная часть должна стать в реальности неотъемлемой частью внутренней организационной культуры, и только после этого ее можно переносить во внешнюю среду.

Типологии организационных культур

Культуры организаций разнообразны и многослойны. Чтобы систематизировать их, применяются разные принципы и, соответственно, существуют разные типологии культур.

Отраслевые культуры

Типология предложена Диллом и Кеннеди. Они обратили внимание на то, что в разных сферах деятельности различаются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, рынком. Соответственно, складываются разные отраслевые культуры, предъявляющие работникам своеобразные требования

а) Культура торговли.

Складывается в организациях, не подвергающих себя значительным финансовым рискам (отдельная сорвавшаяся сделка не может принести значительный ущерб организации) и имеющих оперативную обратную связь с рынком (реакция рынка на те или иные товары чаще быстрая и очевидная). Оптовая торговля, сбыт, риэлтерское дело, розничная торговля, финансовое дело, отчасти - производство компьютеров.

От работников требуется максимизировать количество деловых контактов, проявлять настойчивость в поиске и заключении сделок.

Типичный работник таких организаций дружелюбен, внешне привлекателен, без особых духовных запросов, но с хорошо подвешенным языком и чувством юмора. Ориентация на молодежь, мотивированную доходами и принадлежностью к успешной фирме.

Культивируются:

- общительность, юмор, обаяние, то есть навыки личной коммуникации;

- сообразительность, умение быстро принимать несложные решения и тут же приступать к их реализации;

- способность к коллективной игре, умение оказать поддержку коллеге в его работе с покупателем.

Культура таких организаций подчеркнуто коммуникативна, замкнутость, сдержанность выглядит чем-то инородным. Дух товарищества поддерживается не только взаимной поддержкой в "обработке" клиента, но и совместными развлечениями. Даже чисто деловые встречи, семинары и тому подобные мероприятия оказываются неотделимы от праздников, экскурсий, застолий.

Культура торговли довольно привлекательна, легка, приятна, но, несмотря на "легковесность" (а может быть благодаря ей) очень действенна. Она может быстро приводить в движение целые коллективы, живущие по ее законам, то есть обеспечивает организациям довольно высокую мобильность.

Но она обладает и серьезными недостатками:

- количество работ превалирует над качеством, погоня за объемами сделок может привести в разным кризисным ситуациям для самой организации;

- царит ориентация на краткосрочный успех, проблемы долгосрочной стратегии оказываются задвинутыми на задний план

- коллективизм сотрудников проявляется именно как привязанность в определенной группе людей, а не преданность организации в целом, а поэтому в трудные для нее времена наблюдается бегство целых коллективов;

- высокая текучесть кадров хотя и поддерживает коллектив в вечно молодом состоянии, но отсутствие стабильного "ядра" не позволяет культуре организации развиваться по-настоящему.

Для самих же сотрудников, долго "варившихся" в такой культурной среде может оказаться затруднительной работа в условиях других организационных культур.

б) Спекулятивная культура (культура выгодных сделок).

Складывается в организациях, где финансовый риск средней или высокой степени (типичный объем сделок значителен) сочетается с быстрым наступлением ясности об успешности или провале той или иной сделки. Присуща организациям, работающим с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем - то есть в сфере биржевых институтов, сюда же примыкают сферы моды, шоу-бизнеса, профессионального спорта, рекламной деятельности, венчурного финансирования.

От человека требуется не упустить периодически возникающие уникальные шансы значительных сделок.

Типичный работник организаций этого типа -

индивидуалистически настроенный человек, обладающий достаточно высоким мнением о собственной персоне, молодой или сохранивший мироощущение молодого и перспективного, стоящего на пороге больших свершений.

Культивируются:

- умение моментально оценивать ситуацию, бесстрашно принимать рискованные решения и твердо доводить их до осуществления;

- бойцовские и агрессивные черты характера, способность находиться в непрекращающейся борьбе с конкурентами;

- способность "сгорать на работе". Практически неотрывно быть погруженным в нее, так как важная информация поступает непрерывно, а обогнать других в ее получении, осмыслении и принятии решения - главный залог успеха в такой деятельности;

- способность держать под контролем свои чувства, актерствовать, любой ценой поддерживать свой имидж, умение переступать через все, что способно снизить напористость;

- умение общаться стремительно и по делу (крайнее выражение такого умения - "биржевой язык" коротких реплик и жестов).

Эта культура весьма специфична, ее ограниченность заключается прежде всего в отсутствии коллегиальности, коллективизма, вообще каких-нибудь развитых форм коллективной деятельности.

Это культура полярных состояний человека - "звезды", которая в данное время находится на вершине финансового успеха, получив огромные суммы за незначительное время и потому является культовой фигурой для окружающих и "неудачника", лишенного побед, денег и уважения окружающих (причем, возможно, вчерашней "звезды"). Подобная шаткость материальных и социальных достижений делает этих самоуверенных с виду людей неуверенными в завтрашнем успехе, поэтому спекулятивная культура насыщена специфическими суевериями, ритуалами, разными индивидуальными способами приманить и удержать удачу.

Очень серьезный недостаток - в процессе лихорадочной деятельности практически отсутствует анализ прошлых успехов и ошибок, каждая сделка рассматривается как изолированная, новое дело начинается с "чистого листа". Соответственно, это культура не может сильно развиться, ибо почти нечего передавать последующим поколениям сотрудников. К тому же это культура одиночек, не чувствующих потребности вырастить смену и вообще не слишком озабоченных судьбой организации после собственного ухода.

Понятно, что человек, привыкший действовать в рамках такой культуры, оказывается малоприспособлен к труду в организациях другого типа.

в) Административная культура.

Складывается в организациях, которые не несут большого финансового риска и имеют довольно медленную обратную связь с обществом. Присуща государственным структурам, предприятиям хорошо защищенных отраслей, успешным стабильным фирмам, банкам, страховым компаниям. То есть налет административности появляется при наличии стабильного будущего.

В такой организации часто происходит подмена целей - члена организации озабочены не следованием ее общим целям, а решением текущих задач момента.

Типичный работник - солидный исполнительный человек, с головой погруженный во внутриорганизационные проблемы и отношения, благодаря своей надежности и стажу стабильно продвигающийся по служебной лестнице.

Культивируются:

- способность ставить интересы организации выше всего (не только выше собственных, но и выше интересов общества в целом), предельная лояльность к ней;

- развитое чувство иерархии, законопослушность, церемониально-субординационное поведение с соблюдением многочисленных ритуалов, исполнительность;

- способность к взвешенным, ответственным действиям как при выработке собственных решений, так и при реализации решений вышестоящих сотрудников, аккуратность, основательность, педантичность;

- формализм - крайняя приверженность формальным процедурам (даже в ущерб основным целям деятельности), внимание к отдельным процедурам и деталям, стремление все распоряжения и их выполнение задокументировать и документы сохранить.

Считается, что формализм и ритуализм является следствием ощущения сотрудниками неустойчивости своего положения в организации, стремления обезопасить себя путем формального соблюдения предписаний.

Это культура, в которой мало непринужденности и радости. Правила и предписания твердо вводят поведение разных по типу людей в унифицированные рамки, смолоду отучая сотрудников от проявления своих личностных особенностей. Вертикальные линии связи между людьми прочно доминируют над горизонтальными, что сводит кооперацию сослуживцев и тем более теплые товарищеские отношения между ними почти на нет.

В рамках другой культуры человеку, впитавшему в себя культуру административную, будет мешать не только чопорность, но и другие черты:

- склонность придавать маленькое значение сигналам внешнего мира, например, рынка и уделять непропорционально большое значение любому событию, происшедшему в стенах своей организации;

- привычка выполнять приказы вышестоящих лиц без рассуждений, не делая попытки противостоять неразумным действиям;

- преувеличение важности выполнения предписанных процедур, преуменьшение значимости результата своих действий;

- зацикленность на повышении своего формального статуса в организации.

г) Инновационная (инвестиционная) культура.

Присуща компаниям, ориентированным на будущее, а потому поневоле рискующим, причем значительными капиталовложениями в условиях долгой неизвестности о том, удастся ли в итоге достичь цели. Типична для предприятий, ориентированных на прогрессивные технологии, в том числе действующих в ВПК, для инвестиционных банков, строительных компаний, фирм добывающей отрасли.

Типичный работник - высококвалифицированный и как правило талантливый специалист, увлеченный долгосрочными задачами, стоящими перед организацией и потому прочно связавший свою судьбу с нею, готовый к неспешной, но прочной карьере.

Культивируются:

- высокий исходный профессиональный уровень, дальнейшее непрерывное профессиональное развитие и как итог – постоянно поддерживаемая высокая компетентность;

- аналитичность мышления и базирующиеся на ней основательность, осторожность и осмотрительность действий;

- профессиональный опыт, соединенный с восприимчивостью к новому;

- умение эффективно взаимодействовать, проявлять готовность к сотрудничеству, честность, обязательность и уважение к коллегам.

Уважение к профессионализму и опыту заставляет людей к этому опыту бережно относиться, что создает условия для развитой культуры организации.

Адаптация сотрудников инновационных организаций к другим культурам может быть затруднена:

- их ориентацией на сложные и серьезные цели и пренебрежением к конъюнктурным задачам, которым отдают главные силы в организациях с быстрой обратной связью;

- ориентацией на неторопливое, осмотрительное продвижение к цели, неумение моментально реагировать на быструю смену ситуации;

- высокими этическими стандартами служебного взаимодействия и, соответственно завышенными ожиданиями относительно поведения новых коллег.

Культуры по образу руководителя

Предложена российским исследователем В. В. Радаевым. Организационная культура рассматривается как результат двух факторов – типа иерархии и характера отношений. Непосредственно в основу типологии положен образ руководителя (начальник, отец, брат, координатор), в котором он стремится предстать перед сотрудниками

а) Бюрократическая организация.

Выраженный тип иерархии в сочетании с формальным характером отношений порождает бюрократическую культуру.

В ней начальник воспринимается подчиненным именно как начальник, то есть человек, официально имеющий полномочия принимать решения, отдавать распоряжения другим сотрудникам и контролировать выполнение подчиненными их распоряжений. Формализованность взаимодействия двоякая: - во-первых, оно касается преимущественно служебных вопросов, во-вторых, в рамках определенных правил должны действовать не только подчиненные, но и начальство. Руководители взаимодействуют не столько с коллективом, сколько с каждым подчиненным в отдельности в рамках его компетенции, культивируется индивидуальная ответственность каждого за свой участок работы.

б) Патерналистская организация.

Выраженный тип иерархии в сочетании с преобладанием неформальных отношений является основой патерналистической культуры.

Руководитель (чаще один, иногда с группой приближенных) выступает в роли хозяина, главы клана, отца, соответственно есть тенденция единовластия, сосредоточения информации в одних руках, не всегда понятных подчиненным гибких решений, отхода от правил. Отношениям между руководителем и подчиненными придается личный характер, обращение за помощью по внеслужебным вопросам воспринимается с пониманием. От подчиненных ожидается проявление коллективной ответственности, взаимозаменяемость.

в) Фратерналистская организация.

Сглаженный тип иерархии в сочетании с преобладанием неформальных отношений порождает фратернализм.

Руководитель выступает в роли признанного лидера своего коллектива, первого среди равных, своего рода старшего брата, опирающегося на свой авторитет. Формализованность взаимоотношений минимальная: мало значения придается организационной иерархии, подчиненным оказывается большое доверие, развит самоконтроль, деление проблем на служебные и личные выражено слабо. От подчиненных ждут активного участия в выработке коллективных решений, осознанного исполнения, взаимопомощи, культивируется чувство команды и человечность взаимоотношений.

г) Партнерская организация.

Когда сглаженный тип иерархии сочетается с формальными отношениями, возникает партнерская культура.

Руководитель воспринимается как координатор работ, проверяющий конечный результат и позволяющий работнику самому определить способы выполнения задания. Многое в организации труда напоминает фратерналистскую организацию - иерархия выражена слабо, решения принимаются на основе общего и доброжелательного обсуждения, от подчиненных требуется понимание смысла решений, контроль выражен слабо. Но автономность исполнителей выражена гораздо сильнее, соответственно, командный дух - слабее. Отношения деперсонифицированы, переведены на контрактную основу, от сотрудника ждут четкого выполнения своей доли работы в рамках общего скоординированного плана. Налаживание личных внеслужебных отношений необязательно, сотрудника рассматривают как участника определенного проекта, а не неотъемлемую часть коллектива.

10.2.3. Психологические типы организаций.

Особенность этой типологии (авторы Ф.Р.Кет де Врие и Дэнни Миллер) в том, что для характеристики морально-психологического климата организаций используются термины психиатрии. При этом авторы исходят из не очень вежливой посылки, что особенности климата на предприятии, в том числе патологические, задаются особенностями личности высшего руководителя.

а) Драматическая (демонстративная) организация - беспокойное стремление уйти от обычных "скучных" дел, постоянное желание обратить на себя внимание клиентов, партнеров, общественности.

Осуществляется демонстрация "кипучей деятельности", в ход идут все средства произвести хорошее впечатление. Силы главного руководителя идут не на преобразование организации, а на создание того или иного имиджа.

Руководители мечутся от одной идеи к другой, перебрасывая деятельность организации из одной рыночной ниши в другую. Идея не вынашивается коллективно, она всегда "сваливается на голову" работников. Нет не только продуманной стратегии, но и среднесрочных планов.

Структуры организации не могут развиться до полноценного состояния, особенно несовершенны механизмы контроля.

Внутри организации - та же работа "на публику", излишне непринужденное и активное общение. Сотрудники полны то энтузиазма, то скепсиса относительно организации вообще и друг друга в частности.

Обычно это организация, находящейся в стадии бурного роста и экспансии рынка (способная одновременно двигаться к развалу из-за затягивания состояния хаоса).

б) Депрессивная организация

- бесцельное, бессмысленное существование, попытка "спрятать голову в песок", организация живет надеждой , что все как-нибудь образуется.

Часто "головы" - высшего эшелона руководства нет или как бы нет - оно самоустранилось от руководства, по крайней мере от стратегических решений. Руководители в силу ряда причин согласны на спокойное "доживание".

Это организация, вяло живущая по инерции, консервативная, задавленная правилами, забюрократизированная, боящаяся перемен. Напоминает не сложный, а простейший механизм. Сотрудники пассивны, выступать с инициативой просто бессмысленно.

Обычна для малоизменчивых областей общественной жизни.

в) Шизоидная организация

- внешняя активность снижена, организация сосредоточена на себе.

Руководитель не решается глубоко вникать ни в условия, в которых существует организация, ни в положение дел внутри организации.

"Голова" организации молчит, оттуда не поступает никаких внятных указаний, тем более четкой стратегии. Нет и идущих сверху усилий по координации деятельности подразделений. Сама личность руководителя является для подчиненных в определенной мере загадкой, его отрешенность от дел организации может даже пугать.

Поскольку высшее руководство исповедует попустительский стиль управления, отделы варятся в собственном соку, получая большую автономность. Руководители подразделений неофициально принимают на себя полномочия директора и стараются проявить стратегическую гибкость. Отделы ведут себя как "удельные княжества", сбиваясь в коалиции и добиваясь своих целей.

В то же время начальники среднего звена используют ситуацию и контакты с руководителем организации в личных целях, причем карьеру умудряются делать как оппортунисты, так и соглашатели. Информация по официальным каналам почти не движется, удержание информации в личных целях широко практикуется.

Хотя руководители среднего звена развивают подчас бешеную энергию, их разрозненные и часто разнонаправленные усилия не могут заменить единое руководство, поэтому в итоге организация топчется на месте, ее обгоняют конкуренты.

г) Параноидная организация - испытывает постоянный страх перед возможностью нападения и преследования.

Руководитель не выпускает власть , концентрирует ее в своих руках, но значительная часть этой власти используется не на определение самостоятельного направления развития, а на поддержание постоянной готовности к отпору враждебным организации силам. Иными словами, стратегия не активная, а реактивная, вынужденная.

Как в осажденной крепости, введен чрезвычайный контроль. С помощью современнейших информационных систем отслеживается текущее положение внутри и вовне организации. Подразделения и отдельных сотрудников мучают частыми проверками, которые отбивают охоту к инициативе - сотрудники, демонстрируя надежность, предпочитают выглядеть консервативными и предусмотрительными, избегающими риска, рациональными и неэмоциональными.

В целях повышения безопасности копируют устройство подводной лодки с изолированными отсеками, разъединяя физически отдельные участки производственных процессов в организации и сводя их виртуально, через информационные и контрольные системы.

Искусственная изолированность рабочих групп, ориентация на отпор и культивация бдительности и консерватизма работников приводят к тому, что общение внутри коллектива холодное, коллективные эмоции, делающие коллектив командой, отсутствуют.

д) Принудительная организация -

"помешана" на стремлении к совершенству.

Чрезмерного страха перед внешним миром не испытывает, но не хочет оказаться у кого-то в зависимости, стремятся держать ситуацию под собственным контролем, не допускать даже мельчайших оплошностей. Все главное в жизни организации давно продумано и вроде бы четко определено - миссия, ниша рынка, стратегия, но поскольку это не собираются обновлять, об этих важных вещах никто не думает и не принимает их во внимание в ходе текущей деятельности.

Высшие руководители, а за ними и подчиненные одержимы мелочами. Перекрывается любая возможность просачивания в текущие дела не только ошибок, но и неточностей, неясностей, неуверенности. Все систематизировано, расписано и утверждено. Внутренние документы содержат указания на все случаи жизни, инициатива сотрудников сильно урезана. они вписаны в

четкую иерархию.

Но нельзя сказать. что их дергают попусту, общих дух в организации довольно спокойный и патриархальный.

Все идет неплохо, пока на рынке ниша строго определена, цели ясны. Но не удивительно. что при такой перегруженности правилами и запретами организация теряет гибкость. И если ситуация на рынке резко меняется, культура организации может стать главным тормозом.