Основные категории инновационного поведения

Инновационные настроения - два взаимосвязанных состояния человека и/или группы - критическое отношение к реальности и установку на идеальное состояние. Индекс инновационных настроений отдельных групп внутри организации (например, руководителей и рядового персонала) может различаться.

Социальная инерция - временная неадекватность человека ситуации, состоящая из многих компонентов (инерция знаний, опыта, убеждений, моральных чувств и др.).

Оптимизм/пессимизм - положительные/отрицательные общие ожидания и чувства, связанные с инновациями. Могут преобразовываться в противоположное состояние в зависимости от этапа инноваций, их темпа, предыдущего опыта инноваций.

Инновационные ожидания - ожидания изменения отдельных частных параметров жизни индивида/группы (характер и содержание труда, уровень доходов, служебный и социальный статус, имидж организации и др.).

Культура инновации - способ осуществления инновации, мера рациональности, стиль управления, мера учета интересов заинтересованных лиц.

Инновационная конфликтность - конфликтность, непосредственной причиной или катализатором которой явились нововведения.

Социальная инерция - временная неадекватность ситуации, вызванная запаздыванием реакции на нее, вызванная необходимостью преодолеть психологический барьеры, а также инерцию знаний и опыта,

Психологические барьеры в отношении новшеств – психологические состояния (суждения, ожидания, эмоциональные переживания), в которых осознанно или неосознанно выражается негативное отношение работника к внедрению инноваций.

Инновационная роль - место человека в конкретных инновационных процессах. Иногда может не совпадать с оценочным отношениям к инновациям.

Существует множество инновационных ролей.

Так, инноваторы делятся на инноваторов по обязанности и инноваторов по желанию. Понятно, что конкретный человек может уклониться от обеих этих ролей, исполнять одну из них или совмещать обе (наиболее благоприятный для самого новшества вариант).

Роли по функции во внедрении новшества: авторы идеи, разработчики, исполнители.

Роли по уровню компетентности в сфере внедрения инновации: инноваторы-профессионалы и инноваторы-любители.

Инноваторы-реалисты и инноваторы-идеалисты близки к ним, но знания и опытность помножаются на черты характера - осторожность, склонность к риску, нетерпеливость и др. Иногда может оказаться, что инноватор-любитель, благодаря основательности подхода к делу будет выполнять роль инноватора-реалиста, а чересчур восторженный профессионал - идеалиста.

Инноваторы-неэгоисты - участвуют сами, давая другим право сомневаться и даже отторгать; инноваторы-эгоисты - с момента своего подключения к инновации требуют того же поголовно от всех.

Пассивные инноваторы - признают пользу новшества и готовы пользоваться ими после внедрения; активные инноваторы - те, кто рискуя и преодолевая трудности осуществляет инновацию на деле.

Анализ инновационного поведения сотрудников организации

Руководитель должен уметь прогнозировать отношение сотрудников к предполагаемым инновациям. В ходе внедрения новшеств он должен уже не предполагать, а точно знать:

- принимает или не принимает человек (группа) новшество;

- пассивную или активную позицию занимает человек (группа) в принятии или непринятии;

- какую конкретную роль он как руководитель отводит каждому участнику процесса и какую роль на самом деле выполняет сотрудник (группа).

Он должны иметь верные представления о многообразных мотивах, которые движут отношением сотрудников к изменениям в организации.

Мотивы принятия новшеств могут быть обусловлены имущественным положением, занятостью, отношением к труду, управленческим статусом, возрастом и стажем работы, заботой о блага коллектива и другими.

Особенности имущественного положения порождают следующие мотивы:

- ожидание повышения доходов, если он был предельно низок в прежних условиях, ощущение "вряд ли может стать хуже";

- моральная нетерпимостью к прежней системе, если она не обеспечивала справедливость оплаты труда (о психологии справедливости подробнее см. 5.2);

- готовность рисковать, пережить временные трудности, обусловленная высоким материальным достатком, "запасом финансовой прочности".

Надежность рабочего места создает свой круг мотивов:

- возможность упрочить, наверняка сохранить занятость в ходе инновации;

- возможность получить желаемую работу;

- высокая оценка своей необходимости организации в любом случае.

Отношение к труду объединяет следующие мотивы принятия инноваций:

- хороший работник ждет от инновации улучшений организации труда, устранения мешающих работе помех;

- плохой работник ожидает от инновации неизбежной временной дезорганизации и ослабления трудовой дисциплины.

Возраст и стаж работы порождают свои мотивы у людей разных групп:

- молодежь любит перемены как таковые, поскольку они удовлетворяют интерес к жизни и позволяют реализовать роль своего поколения в жизни организации;

- молодежь ожидает от инноваций дополнительных шансов ускорить карьеру, повысить оплату своего труда;

- человек с большим стажем поддерживает реформы, осознавая свою защищенность от их неблагоприятных последствий заработанным в организации авторитетом;

- старшие могут желать улучшений не для себя, а для молодежи;

- люди в разном возрасте периодически переживают неудовлетворенность своей жизнью и жажду перемен.

Управленческий статус создает следующие мотивы:

- управляющие несут основную ответственность за состояние организации, а инновации - основной способ улучшить положение дел;

- руководитель скорее способен "сделать карьеру" на удачной инновации, чем исполнитель;

- инновации для управленца - интересное творчество;

- управляемые сознают, что ответственность лежит не на них и грядущие инновации дают широкий простор для критики действий начальства.

Кроме того, существует еще масса разнородных мотивов для поддержания новшеств:

- нежелание показаться консервативным, демонстративная позиция инноватора;

- стремление реализовать свои невостребованные в прежней ситуации способности;

- положительная социально-групповая оценка ("мы справимся");

- забота о благе организации, желание ее укрепить, прославить, сделать богатой);

- авторское пристрастие (желание реализовать свои идеи).

В рамках аналогичных групп мы можем рассмотреть мотивы непринятия инноваций.

Имущественное положение:

- нежелание рисковать высоким на данный момент доходом;

- страх потерять даже часть небольшого дохода, отсутствие "финансового жирка".

Занятость:

- страх вообще потерять работу;

- опасение ухудшения качества трудовой жизни - содержания и условий труда;

- опасения дополнительных трудностей - переобучения, повышения квалификации.

Отношение к труду:

- хороший работник опасается неизбежного слома трудового ритма, неразберихи в ходе реорганизации;

- плохой работник опасается ужесточения трудовой дисциплины после организационных перемен.

Управленческий статус:

- нежелание руководителя ломать свое детище - прежний порядок;

- нежелание руководителя рисковать репутацией и даже должностью из-за неудачной инновации;

- управляемые воспринимают инновации как эксперименты над собой, период повышенной трудности и нервотрепок именно для исполнителей;

Возраст и стаж работы:

- ностальгическое отношений к прежнему порядку людей старшего поколения;

- их неуверенность в своих способностях адаптироваться к новому;

- молодежь может не одобрять инновации, если устраивалась в эту организацию, ориентируясь на ее определенное состояние, которое собираются менять неизвестно на что.

Кроме того, довольно часто встречаются такие мотивы отторжение новшеств как:

- демонстративный консерватизм как доказательство своей надежности, солидности, мудрости и т.д.;

- низкая групповая самооценка ( "не нам на это замахиваться");

- персональное недоверие, негативное отношение к авторам инновационной идеи;

- боязнь оказаться несостоятельным, потерять авторитет в новых условиях;

- боязнь потерять комфорт привычного образа жизни;

- общий скептицизм, неверие в возможность что-то улучшить в принципе и другие мотивы.

Э.Кублер-Росс выделила пять психологических стадий адаптации человека к переменам: отрицание - гнев - споры - депрессия - признание перемен. Она считала, что независимо от линии поведения руководителя, сотрудник пройдет все эти стадии, поэтому главное, что требуется от начальника - проявить понимание и оказать необходимую поддержку в зависимости от переживаемого данным подчиненным момента. Сложность заключается в том, что адаптационные возможности разных сотрудников неодинаковы и они проходят разные стадии с различной скоростью.

Таким образом, руководитель должен отслеживать динамику мотивов, под влиянием которых человек меняет свое отношение к новшеству.