АКТ IV. Сцены 4-6

Сцена 4. Я сказал Паулсону, что Сулинде понравился план и что она готова следовать ему.

Сцена 5. Затем я снова собрал девушек на короткую встре­чу, в ходе которой мы еще раз обсудили план и тщательно раз­работали процедуру его выполнения.

Сцена 6. После этого я сообщил Сулинде и Паулсону, что разработка плана завершена, что он начинает претворяться в жизнь и что появление новых идей на этот счет всеми привет­ствуется.

[Последние сцены очень коротки. Каждая из сторон: меха­ник, мастер и швеи-мотористки — проинформирована о согласии двух других сторон с принятым решением, а также о том, что оно незамедлительно вступает в силу. Психолог особо под­черкнул свою готовность рассмотреть любые новые идеи, что создало своего рода клапан безопасности для последующего внесения в план каких-то необходимых изменений.]

Эпилог

Спустя несколько недель Эланби спросил меня, не замечаю ли я каких-нибудь изменений в Паулсоне. Я сказал, что нет. Он объяснил, что у Паулсона, кажется, стало гораздо меньше работы и гораздо больше времени для того, чтобы слоняться по заводу. Его отношения с Сулиндой стали хорошими, и меж­ду девушками тоже больше не возникает никаких конфликтов. Неделю спустя Паулсон по своей собственной инициативе ус­тановил на фабрике громкоговорители и два раза в день уст­раивал музыкальные трансляции. Это всем понравилось, и от­ношения между сотрудниками стали еще более благоприят­ными.

Через три месяца после этого инцидента — и надо отметить, что за все это время никаких проблем больше не возникало, — сторонний наблюдатель провел интервью с механиком. Вот отчет об этом интервью.

Паулсон сказал, что у него стало на треть меньше работы; если раньше у него было от 15 до 20 вызовов в день, то теперь их около 10. Уменьшение объема работ произошло главным образом за счет снижения количества мелких поломок; что касается серьезных неполадок, то их осталось приблизитель­но столько же. Он списывал чрезмерное количество незначи­тельных вызовов в прошлом на счет «раздражения» — «де­вушкам просто хотелось создавать проблемы». Паулсон также отметил, что и раздражения по поводу действий Сулинды тоже стало меньше.

Когда его спросили, почему это стало возможно, он отве­тил: «Я думаю, это во многом благодаря музыке», — имея в виду те громкоговорители, которые он установил. Это сдела­ло девушек более дружелюбными. Также оказалась полезной и помощь Бэйвласа. Он поговорил с некоторыми девушками, представил им точку зрения Сулинды и объяснил, чего им сле­дует ожидать и что предпринимать.

Одно изменение помогло значительно уменьшить общее раздражение. Почему-то сначала создалось впечатление, что Сулинда и Паулсон — злейшие враги, хотя в действительно­сти вне работы они были лучшими друзьями. Ситуацию на фабрике он описал так: «Ну, мы препирались по пустякам, как и все, но не придавали этому значения. Но у них создалось впе­чатление, что мы просто ненавидим друг друга». Кроме того, и некоторые девушки подливали масла в огонь. Когда же всем стало ясно, что между Сулиндой и Паулсоном нет вражды, девушки осознали, что сплетни их больше не задевают, и об­щее раздражение уменьшилось.

Итак, короткое вмешательство психолога действительно разрешило затяжной конфликт. В прежде враждующем треу­гольнике, состоящем из механика, мастера и работниц, устано­вились хорошие отношения. И это неожиданно привело к сни­жению объема ремонтных работ на фабрике.

По всей вероятности, ведущие принципы, которые лежали в основе действий психолога, можно обобщить следующим образом: реальные условия высокой производительности тру­да должны обеспечиваться таким образом, который не проти­воречил бы природе групповой динамики.

Для устойчивого разрешения этого конфликта недостаточ­но лишь установления дружеских отношений. Описанный конфликт является следствием производственной ситуации, когнитивная составляющая которой была ясна не до конца, четкое разграничение полномочий сторон было невозможным. Процедура разрешения этого конфликта в равной степени должна была учитывать и производственные требования, и проблему социальных отношений.

Что касается деталей, то здесь можно отметить следующее. Работу на фабрике можно рассматривать как процесс, ско­рость которого определяется соотношением сил, побуждаю­щих и замедляющих его. Производственный процесс осуще­ствляется посредством разных «каналов», обусловленных спе­цификой физической и социальной среды, в частности, определенными правилами и представителями власти (администрацией). Для того чтобы повысить производительность труда, можно попытаться увеличить мощность побуждающих сил посредством определенной стимуляции либо давления, или же ослабить те силы, которые вызывают снижение произ­водительности. Описанная выше процедура использует вто­рую возможность. Она предназначена для того, чтобы устра­нить определенные конфликты внутри группы и определенные психологические силы, воздействовавшие на центрального персонажа (механика), который отказывался прилагать долж­ные усилия.

Попытка долговременного улучшения основывается на изучении реальной ситуации, связанной с конкретным участ­ком (ремонт оборудования) производственного канала. Благо­даря выработке новых правил и инструкций производствен­ные каналы были объективным образом модифицированы.

Даже самый лучший план реорганизации производствен­ных каналов не будет реализован, если он не подходит тем людям, которым приходится жить в этой среде и реагировать на ее изменения. Описанная нами процедура была спланиро­вана на основе тщательного анализа закономерностей группо­вой динамики. И действительно, каждый этап работы был осу­ществлен с учетом этих закономерностей.

Важно и то, что даже самый первый этап ознакомления с ситуацией, который в принципе можно было бы рассматри­вать не как социальный акт, а как экспертную, научную зада­чу, был сделан составной частью социальной процедуры. И одной из самых ярких особенностей данного случая (кото­рая, по всей видимости, достаточно типична для методов, ис­пользуемых этим психологом) является то, что объективное выяснение условий работы стало ключевой точкой предлагае­мых изменений.

Использование работниц как основных действующих лиц при выяснении обстоятельств конфликта было продиктовано тем, что они самым непосредственным образом связаны с про­изводственным процессом. Если мы хотим создать общую ат­мосферу дружелюбия и сотрудничества, а не жесткую автори­тарную систему, если мы хотим обеспечить успешное сотруд­ничество, то на первом этапе планирования должна быть задействована та группа, которая занимает самое низшее по­ложение в иерархии, поскольку ее представители могут расце­нить любой другой способ принятия решения как попытку навязать им мнение руководства. С другой стороны, человек, обладающий властью (скажем, механик или мастер), не будет реагировать подобным образом, если его попросят одобрить план, разработанный его подчиненными, поскольку, распола­гая властными полномочиями, он может отвергнуть этот план.

То, что в выяснении условий производственного процесса были задействованы не все работницы, может быть следстви­ем описанных выше факторов. Может быть, и имело бы смысл подключить к делу и других работниц. Однако для адекватно­сти выяснения обстоятельств и обеспечения сотрудничества среди швей-мотористок было достаточно задействовать лишь самую проблемную часть этой группы. Даже само установле­ние интересующих исследователя фактов в работе такого типа предполагает анализ как производственного процесса, так и групповой динамики. Понятно, что «достаточно объективная» картина производственных взаимоотношений и проблем дол­жна основываться на тщательном исследовании. Но столь же важно понимать и значение «субъективных» точек зрения за­интересованных сторон.

Надо сказать, что установление фактов — это наилучший спо­соб изменить восприятие ситуации отдельными людьми. Мы с достаточной степенью уверенности можем утверждать, что дей­ствия человека непосредственно зависят от того, как он воспри­нимает ситуацию. И мы можем предположить следующее: влия­ние изменения идей или ценностей на действия человека зави­сит о того, изменилось ли его восприятие. Справедливость этой теории подтверждается опытом в самых разных областях, включая лечение заикания и психопатологию. Одной из ос­новных характеристик этого метода является изменение дей­ствий вследствие трансформации восприятия.

В данном случае, установление фактов совершенно созна­тельно было выбрано в качестве первого этапа работы. Знание фактов психологом или экспертом не оказывает никакого воздействия на ситуацию до тех пор, пока сами члены группы не примут эти данные «как факты». И именно в этом кроется основное преимущество выяснения фактов в ходе групповой работы. Совместное обсуждение фактов и разработка пла­нов — это уже попытка совместного действия, открывающая путь к установлению атмосферы сотрудничества, открытости и уверенности в поставленных целях. И хотя механик и мас­тер сами не участвовали в групповой дискуссии работниц, пси­холог очень осторожно обеспечил их активную вовлеченность в процесс выяснения фактов и планирования деятельности.

Мы уже подчеркивали тот факт, что групповые встречи нельзя воспринимать как панацею. Они должны быть тща­тельно спланированы с учетом психологической ситуации личности, причем сама личность на каждом этапе работы рас­сматривается с точки зрения своей позиции в группе. При уче­те личностного фактора следует иметь в виду два его аспекта. Во-первых, мотивация к изменению восприятия и действий должна быть, насколько это возможно, основана на реалистич­ном представлении данной личности о ситуации. Во-вторых, необходимо приложить максимум усилий к тому, чтобы сни­зить эмоциональность участников на каждом этапе работы. При каждом удобном случае людей нужно хвалить, нужно минимизировать их тревогу и способствовать возникновению ощущения безопасности (Паулсон и работницы); необходимо прилагать все усилия к тому, чтобы человек представал перед окружающими в выгодном (но, тем не менее, реалистичном) свете. Как правило, снижение уровня эмоциональности осу­ществляется косвенным образом. Вспомним, к примеру, то, как вовлечение в конфликт одной работницы (проблема лжи) было деперсонализировано путем выявления проблемы груп­пы работниц, провоцирующих появление конфликтных ситу­аций. Очевидно, что посредством включения одной швеи в группу ей подобных проблема становится менее личностной и в то же время связывается с объективными групповыми про­блемами.

Стоит также отметить, что исходная проблема — а именно ложь и последовавшая за ней угроза ухода с фабрики механи­ка и мастера — растворилась в воздухе еще до начала серьез­ной работы. По всей вероятности, с изменением восприятия ситуации, с переключением внимания от проблем власти к

проблемам производства, вопрос о лжи, поначалу блокировав­ший нормальный ход производственного процесса, перестал быть «фактом». И это само по себе может рассматриваться как симптом того, насколько глубоки и реальны изменения в вос­приятии и в психологической ситуации всех вовлеченных в конфликт сторон.

X. Хекхаузен

МИЛЛЕРОВСКАЯ МОДЕЛЬ КОНФЛИКТА[40]

Рис. 2.13. Градиент тенденций стремления и избегания при приближения ' к цели, обладающей одновременно положительной и отрицательной валентностями

В свете этих рассуждений становится также очевидной важность последней гипотезы. Количество подкреплений ре­акции, т. е. сила привычки, влияет на крутизну градиента со­ответствующей тенденции, так как ассоциативный компонент потенциала реакции (сила привычки) зависит от близости цели (по меньшей мере, пока плато научения не достигнуто на всем пути к цели). Большая крутизна градиента избегания выводится как раз из того, что оба компонента потенциала ре­акции — влечение (страх) и сила привычки — связаны со сти­мулами, относящимися к цели. Из компонентов тенденции стремления такое можно сказать только про ассоциативный компонент—силу привычки. Если бы этот компонент стремле­ния значительно превышал аналогичный компонент избега­ния, то в порядке исключения могла бы возникнуть ситуация, при которой градиент стремления рос бы более круто.

Браун (Brown, 1948) дал экспериментальное подтвержде­ние гипотезам 3 и 5. Из четырех групп подопытных животных (крыс) две постоянно находили в конце коридора пищу, при этом животные одной группы были очень голодными, дру­гой — не очень (соответственно 48 и 1 ч голодания). Две ос­тальные группы были сыты и получали на том же месте удар током: одна группа — сильный, другая — слабый. После фазы научения Браун измерил силу, с которой животные, помещен­ные в коридор, стремились к цели или от нее. Сила измерялась при помощи специальной сбруи, надевавшейся на животное и за которую его пытались удержать в различных частях кори­дора. Результаты представлены на рис. 2.14.

В более позднем исследовании (Miller, 1959) были объеди­нены, операционализированы и подтверждены гипотезы 4 (более сильная реакция) и 5 (высота градиентов возрастает с си­лой влечения). Животные в одном и том же месте получали и пищу и удар током, что создавало конфликтную ситуацию. В зависимости от длительности голодания и силы электрораз­ряда для различных групп животных создавались разные со­отношения сил влечений, что позволяло независимо друг от друга изменять высоту градиентов стремления и избегания, а значит, и расстояние до точек пересечения градиентов. Зави­симой переменной, соответственно, было минимальное рас­стояние до цели, которое не могло преодолеть животное в сво­их колебаниях. Результаты соответствовали гипотезам. При данной силе электроразряда расстояние уменьшалось с возра­станием длительности голодания. Напротив, при фиксирован­ной длительности голодания расстояние увеличивалось с воз­растанием силы удара током.

Рис. 2.14. Выраженность тенденций стремления и избегания