Показатели конкурентоспособности товара

Рассмотрим отдельно все составляющие показатели конкурентоспособности товара.

Основные направления определения состава и структуры характеризуемых свойств отражает классификация показателей, применяемых при оценке уровня качества продукции.

По способу выражения они могут быть в натуральных единицах (килограммы, метры, баллы, безразмерные), а также в стоимостных единицах.

По оценке уровня качества -- базовые, относительные показатели.

По стадии определения -- прогнозируемые, проектные, производственные, эксплуатационные показатели. По характеризуемым свойствам они могут быть единичными и комплексными (групповыми, обобщенными, интегральными).

47 Организация службы маркетинга на предприятии: цели и задачи службы, варианты структур управления.

Организационная структура маркетинговой деятельностина предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами – это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.
Одним из основных принципов организации управления маркетингом является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом.
Для того чтобы система управления могла адаптироваться к запросам потребителей, нововведениям, конъюнктуре рынка, необходимо создание службы маркетинга. Любая организационная структура управления маркетингом должна строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты и потребительские рынки. Основными видами организационных структур службы маркетинга на предприятии являются:
- функциональная организация службы маркетинга;
- товарная организация службы маркетинга;
- рыночная организация службы маркетинга;
- - товарно-рыночная (матричная) организация службы маркетинга;
Для большинства предприятий средних размеров рекомендуется организация службы маркетинга по функциональному типу. При функциональной организации службы маркетинга ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц. К достоинствам такой организации относятся:
- простота управления: у каждого исполнителя не пересекающийся с другими круг обязанностей;
- однозначное описание состава обязанностей каждого сотрудника;
- возможность функциональной специализации маркетологов как фактор роста их профессиональной квалификации;
- конкуренция между отдельными функциональными участками как стимул роста эффективности работы.
К недостаткам такой организации службы маркетинга относятся:
- снижение качества работы с расширением номенклатуры выпуска изделий;
- отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности фирмы.
При организации службы маркетинга на предприятии необходимо помнить, что структура маркетинговой службы должна быть наиболее простой. Чем проще структура, тем мобильнее управление ею и выше шансы на успех. Кроме того, число функций, ответственность за выполнение которых можно возложить на одного специалиста, ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньше число функций, с которыми он в состоянии справиться.
Кроме того, служба маркетинга должна строить свою работу в тесной взаимосвязи на единой методической и технической основе с финансово-расчетной службой. Автоматизацию рабочих мест маркетологов, программное обеспечение маркетинговых исследований осуществляет инженер-программист.
Организация управления службой маркетинга строится на следующих принципах:
- четкое разграничение действий подразделений, осуществляющих различные маркетинговые функции: изучение рынка, разработку новых продуктов и планирование производства, снабжение и сбыт, рекламу и стимулирование сбыта;
- устранение дублирования работ различными подразделениями;
- наиболее сложная функция – комплексные рыночные исследования, разработка стратегических прогнозов, оценка эффективности маркетинговых стратегий – делегируются специализированной областной службе маркетинга.
Служба маркетинга на предприятии для обеспечения конкурентоспособности продукции и самого предприятия должна использовать все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга.
Маркетинговый подход к принятию решений позволяет выработать конкретные цели, стратегии, тактику поведения предприятия на рынке; его товарную, ценовую, сбытовую, коммуникационную (ФОСТИСС) стратегии и обязательный строгий контроль (мониторинг) в течение всего процесса реализации маркетинговой программы.
Как уже отмечалось, планирование деятельности фирмы можно разделить на 2 основные стадии:разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное планирование).
Одной из функций службы маркетинга является также внутрифирменная и внешняя коммуникация.
Внешняя коммуникация направлена на установление и поддержание двухсторонних и многосторонних контактов между предприятиями, потребителями, государственными и общественными организациями на предотвращение конфликтов и недопонимания, ликвидацию слухов и опровержение клеветнической информации, на создание имиджа и репутации, которые должны способствовать достижению поставленных целей. Сотрудничество с другими предприятиями должно быть взаимовыгодным, иметь коммерческую основу, иначе работа службы маркетинга приобретает формальный характер. Эффективность службы маркетинга зависит от широты ее возможностей для проведения систематизированного маркетинга за счет собственных и привлеченных средств и обеспечения юридической поддержки предприятия. Оказание услуг следует осуществлять на контрактно-договорной основе.
Вся деятельность службы маркетинга должна быть направлена на достижение взаимовыгодных целей. Путем использования маркетинга как подсистемы управления можно избежать рисков и через маркетинговое воздействие осуществлять сознательное управление рынком.
В рамках системы управления деятельность маркетинговой службы предполагает осуществление следующих функций:
- исследование емкости рынка и тенденций его развития;
- сегментация рынка, определение состава потребителей и их покупательских мотивов;
- анализ, прогнозирование и оценка потенциальных возможностей продажи продукции; анализ деятельности конкурентов;
- поиск новых стратегических зон хозяйствования;
- определение направлений повышения конкурентоспособности продукции.
Маркетинг позволяет наладить обратные связи с рынком, которые дают сигнал объекту управления о состоянии рынка продукции, результатах собственной деятельности всех субъектов рынка и конкурентов. Все это дает возможность принимать эффективные управленческие решения по повышению конкурентоспособности продукции.

Варианты структур маркетинга:

Географическая организация.

В данной оргструктуре специалисты по маркетингу сгруппированы по отдельным географическим районам.

В первую очередь это относится к специалистам по сбыту. Такая организация

позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории и хорошо знать своих клиентов.

В некоторых компаниях введены должности специалистов по территориальному (региональному) рынку, в обязанности которых входит обеспечение продаж на основных рынках сбыта.

Продуктовая (товарная) организация

Компании, производящие различные товары и владеющие множеством торговых марок, часто организованы по принципу управления отдельными товарами или брендами.

Такая организация не заменяет собой функциональную, а служит дополнительным уровнем управления.

В подчинении у руководителя находятся менеджеры товарных категорий, которые, в свою очередь, управляют менеджерами по конкретным товарам и маркам.

Организация по товарам или маркам целесообразна в тех случаях, когда компания выпускает широкий ассортимент продукции.

В компании Kraft введены должности менеджеров по каждой товарной категории — сухим завтракам, кормам для домашних животных, напиткам.

В рамках категории сухих завтраков работают менеджеры по субкатегориям — по диетическому питанию детским сладким хлопьям сухим завтракам для всей семьи, прочим сухим смесям.

Управление товарами и торговыми марками называется также продукт-менеджмент и бренд-менеджмент.

Организация по товарам имеет несколько преимуществ. Прежде всего менеджер получает возможность сконцентрировать усилия на разработке эффективного комплекса маркетинга для своего товара.

Ускоряется его реакция на рыночные проблемы, менее известным торговым маркам уделя ется больше внимания.

Однако такая организация управления имеет и свои недостатки.

Организация по товарам часто обходится дорого. Вначале для управления каждым основным товаром назначается один человек, а вскоре появляются менеджеры по самым незначительным продуктам или маркам.

Второй способ организации продукт-менеджмента — замена менеджеров по товарам командами.

Организация по управлению рынками

Многие компании продают свои товары на различных рынках.

Например, Canon продает факсимильные аппараты индивидуальным и деловым покупателям, государственным учреждениям.

Компания U. S. Steel поставляет стальной прокат предприятиям железнодорожной и строительной отраслей, коммунальным службам.

Если всех покупателей в соответствии с их предпочтениями и поведением можно разделить на несколько групп, то имеет смысл организовать управление по рынкам.

В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок», в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей, например, на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды.

Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например, рынок машиностроительных, строительных и др. предприятий.

В этом случае менеджер по всем рынкам руководит деятельностью менеджеров по отдельным рынкам (их также называют менеджерами по развитию рынка, специалистами по рынку или специалистами по отрасли).

При необходимости менеджеры по рынкам могут обращаться за помощью к функциональным службам.

Тот, кто координирует деятельность компании на наиболее важных рынках, может даже иметь нескольких функциональных специалистов в своем подчинении.

Обязанности менеджеров по рынкам аналогичны обязанностям менеджеров по товарам.

Эффективность работы менеджера по рынку оценивается по показателям прибыльности и роста соответствующих рынков.

Данной системе свойственны те же преимущества и недостатки, что и товарно-ориентированной системе управления.

Основное ее преимущество заключается в том, что маркетинговая деятельность организуется таким образом, чтобы удовлетворить потребности различных групп покупателей.

При этом фирма меньше концентрируется на функциях маркетинга, регионах или даже товарах как таковых.

Многие фирмы реорганизуются в соответствии с требованиями рынка, т. е. становятся организациями, ориентированными на рынок. Так, компания Xerox отказалась от региональных продаж в пользу реализации продукции по отраслям, и точно так же поступили IBM и Hewlett-Packard.

Матричная организация

Отличительной чертой матричной организационной структуры является то, что работник в каждой ячейке матрицы подчиняется двум руководителям (например, менеджеру по функциям и менеджеру по продукту).

Основным преимуществом матричной организации является ее высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды.

Адаптация осуществляется путем изменения баланса между функциями и продуктом.

Недостатки данной оргструктуры вытекают из-за отсутствия единоначалия.

При возникновении проблем руководству предприятия бывает сложно выяснить, в чем суть этих проблем и кто в этом виноват.

Корпоративно-дивизиональная организация

Расширяясь, компании с большим числом товаров (или рынков) преобразуют основные товарно-рыночные группы в отдельные подразделения.

В этих подразделениях организуются собственные отделы и службы.