Мотивация как функция управления.

Нацелена на построение системы мотивации, которая одновременно учитывает цели организации, интересы ее руководства и сотрудников.

Мотивация- связанная с удовлетворением определенных потребностей побуждения к деятельности ,процесс активизации внешних и внутренних сил, формирующих поведение.

Основные понятия современных теорий мотиваций

1. потребность – состояние нужды, неудовлетворенности, которую человек стремиться преодолеть.

2. Мотивы – причины определяющие поведение человека процессе труда, всегда индивидуальные и всегда комплексные

3. Стимул – побуждение к действию, причиной которого является интерес, как форма реализации потребностей

4. Вознаграждение – зп (материальное, моральное)

Мотивация реализуется по след стадиям:

1. возникновение потребностей

2. поиск устранения потребностей

3. определение направлений действий

4. осуществление действия

5. получение вознаграждения

6. устранение потребностей

Функция упр-ия – это однородный вид управленческой деят-сти, к-рая необх. для реализации целей функционирования.

стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в произв-ве

Мотивация тр определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. разные люди по-разному определяют для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа.

Современная система мотивации

Матариальное (ЗП основн,сдельная, повыременная,окладн)Денежн(бонусы,вознагражд,премии, участие в прибылях-доля прибыли из которой формируептся поощрительный фонд)

Прямая (базовый оклад и премиальные и, при эффективной системе оплаты труда,система компенсаций) и косвенная (соц пакет, бонусы(«обязательные-ТК РФ – оплата больничных, оплата отпусков,ОМС,отчисления в пенсионный фонд, добровольные – не регламентируются законодательсвом, исп работодателями на добровольной основе- Добр.Мед.Страх,пенсионные накопительные механизмы,страхование жизни работников итд») предоставляемые сотруднику в зависимости от его должности, авторитета и тд)

Нематериальное- 1)Стимулирование свободным временем(1) дополни­тельных выходных, отпуска, выбор вре­мени отпуска и т.д.; 2) путем организа­ции гибкого графика работы; 3) горизонтальная ротация кадров (перемещение персонала по рабочим местам, сопоставимым по профессиональному и статусному уровню) 4) проведение проф конкурсов.

Трудовое или организационное стимулирование: нали­чие творческих элементов в организации труда продвижения по службе

Моральное- Используются почетные звания и награды, публичные поощрения Оплтата трансп ср-в (расх на приобр авто)

Стипендиальные программы(ср-ва на образование на стороне) Программы обучения в организации и т.д.

10. Организационные структуры управления: понятие, типы (линейно-функциональная, дивизиональная, матричная), преимущества и недостатки каждого из них, оценка эффективности

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

линейно-функциональная стр-ра. Линейные рук-ли сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать реш-ия при помощи функцион. служб. Общий рук-ль осуществляет линейное воздействие на всех участников стр-ры, а рук-ли функциональных отделов оказывают функцион. воздействие на исполнителей работ.

«+» привлечение к упр-ию более компетентных специалистов, оперативность реш-ия вопросов в нестандартных ситуациях, полная персональная ответственность за результаты работы.

«-» разногласия между линейн. и ф-циональн. рук-лями и постоян. затрудненность коммуникаций, замедление сроков реализации реш-ий и рост управл. расходов,

Дивизиональная стр-ра - крупнейшие организации стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении деятельности. Отв-сть за план-ие и контроль возлагается на рук-ля произ-вен. подразделения. Резкое увеличение размера организации и диверсификации их деятельности, ключевые фигуры управления в такой структуре, явл руководителями производственных подразделений( дивизионы, филиалы) орг структура девизионов – линейно-функциональная.

«+» гибкость реагирования на изм-ия во внешн. среде, быстрое принятие упр. реш-ий и повышение их кач-ва; преодоление чрезмерной загруженности центрального аппарата, выживаемость в условиях рынка, приближение производства к потребителям, разгрузка менеджеров головной организации.

«-» рост численности аппарата упр-ия и расходов на его содержание; оторванность центр аппарата от конкр сфер деят-сти, дублирование функций регионов, частичная потеря контроля деятельности дивизионов, возможность злоупотреблений дивизионом,

Матричная структура. Параллельно с ф-циональн. подразделениями создаются временные предметно-специализированные звенья – проектные группы для реш-ия произ-вен. задач. Работа ведется по нескольким направлениям

1. руководство постоянно действующими подразделениями

2. руководство проектами

«+»Упрощение координации работ по отдел. проектам, ориентация на нововведения, нарушение единоначалия, оперативная ориентация на потребности клиента, возможность использовнаия эффективного потенциала сотрудников, своеобразная узница руководящих кадров,тк руководителям проекта может быть назначен любой сотрудник предприятия.

«-»создание отношений двойного подчинения, усложнение механизма, возможность конфликтов между руководителями проектов и нач подразделений, сложность в управлении и координации деятельности организации в целом.

Существуют несколько тенденций развития орг структур. Стремление к созданию горизонтальных структур. Такие структуры характеризуются

1. минимальное число уровней, с выделением самостоятельных комплексных групп, способные решать любые задачи заказчика,

2. Тенденция к наиболее полному удовлетворенению интересов заказчика

3. Наличие мощной информационной системы, позволяющие автоматизировать текущие задачи управления.

4. В таких структурах инициаторы ценятся больше чем исполнители.

Вторая тенденция в стремлении к гибким структурам

1. использование новейших информационных и коммуникационных технологий

2. максимальная адаптация к изменениям внешней среды

3. максимальная гибкость структуры

4. способность к самореорганизации

11. Лидерство: типы отношений лидерства, теории лидерства, современный подход к различению лидерства.

Лидерство представляет собой специфический метод управленческого воз­действия, основанный на сочетании властных полномочий, интересов производства и побуждении людей к достижению общих целей. Лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Рассмотрим наиболее яркие типы отношений управления:

1. Неэффективное лидерство достроено на отношениях типа "хозяин-раб", когда власть лидера практически абсолютна, может распространяться на решение во­просов о жизни и смерти членов его группы. Исторически она связана с рабо­владельческим и феодальным обществом и построена на рабском, малооплачи­ваемом и малопроизводительном труде людей. В современных условиях оно распространено в мафиозных группировках, теневом бизнесе и в семейном фермерском хозяйстве в отдаленных от цивилизации местах. Данному типу свойственно самое низкое участие работников в управлении и низкая возмож­ность в достижении поставленных целей.

2. Авторитарное управление построено на традиционных отношениях "начальник-подчиненный", когда власть лидера поддерживается всеми нормативными до­кументами административной системы. Однако подчиненные, работающие по найму, за пределами рабочего времени, свободны от начальника, т.е. имеет ме­сто частичная зависимость от начальника. Данный тип эффективен для дости­жения поставленных лидером целей, т.к. практически не допускает отклонений от его заданий, но имеет низкую степень участия работников по управлению производством.

3. Эффективное лидерство построено на новом типе отношений "лидер-последователь", когда лидер получает власть от последователей, признающих его ценность и важность для их совместной работы в группе. Таким образом, имеет место, осознанное участие последователей в группе. С другой стороны, лидер должен обладать предвидением, гибкостью, высоким доверием в группе и должен уметь налаживать эффективные коммуникации. Данный тип позволяет быстро достигать поставленных целей, предусматривает участие последовате­лей в управлении этим процессом.

4. Демократическое управление построено на типе отношений "выборный руково­дитель-подчиненный", когда в коллективе высокий уровень самоуправления и группа сама выбирает лидера. В этом случае члены группы являются не просто подчиненными, но и соучастниками процесса по достижению поставленных це­лей. При этом у лидера существует определенная зависимость от коллектива в части возможного неизбрания на следующий срок, если он не будет отражать настроение большинства членов коллектива. Поэтому эффективность достиже­ния поставленных целей по сравнению с эффективным лидером низкая при вы­соком уровне участия работников управления.

Таким образом, наиболее оптимальным типом отношений управления является эффективное лидерство, где при высокой степени участия работников в управлении быстро достигаются поставленные цели. Однако, отношения управления "лидер-последователь" стали возможными только с развитием рыночной экономики, процессы демократизации общества, когда рабочая сила стала иметь стоимость, а личность получила гарантию прав со стороны государства.

1. Подход с позиции личных качеств (1930-е гг.) объясняет лидерство наличием определенного набора общих для всех лидеров личных качеств. Однако практикой наличие стандартного набора качеств, который приводит к достижению успеха во всех ситуациях, не подтверждено.

2. Поведенческий подход (1940-50-е гг.) рассматривает лидерство как набор образцов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

3. Ситуационный подход (начало 1960-х гг.) утверждает, что решающую роль для эффективности лидерства играют ситуационные факторы, при этом не отвергает важность личностных и поведенческих характеристик.

4. Современные подходы (1990-е гг.) постулируют эффективность адаптивного руководства - руководства, ориентированного на реальность. Оно означает применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией. Это позволяет трактовать лидерство не только как науку, но и как искусство управления.