Влияние риска и неопределенности при оценке эффективности проекта

В расчетах эффективности проекта следует учитывать неопределенность и риск. Под неопределенностью понимается неполнота и неточность информации об условиях реализации проекта, а под риском — возможность возникновения таких условий, которые приведут к негативным последствиям. Вопросы управления рисками проектов рассмотрены подробно в гл. 22.

В целях оценки устойчивости и эффективности проекта в условиях неопределенности и риска Методические рекомендации [5] содержат четыре возможных метода (каждый следующий в списке метод является более точным, хотя и более трудоемким, и поэтому применение любого их них делает ненужным применение предыдущих):

1) укрупненная оценка устойчивости;

2) расчет уровней безубыточности;

3) метод вариации параметров;

4) оценка ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности.

Укрупненная оценка устойчивости проекта. При этом методе в целях обеспечения устойчивости проекта рекомендуется:

• использовать умеренно пессимистические прогнозы технико-экономических параметров проекта, цен, ставок налога, обменных курсов валют и иных параметров экономического окружения проекта; объема производства и цен на продукцию; сроков выполнения и стоимости отдельных видов работ и пр.;

• предусматривать резервы средств на непредвиденные инвестиционные и операционные расходы, обусловленные возможными ошибками проектной организации, пересмотром решений в ходе строительства, непредвиденными задержками платежей за поставленную продукцию и пр.;

• увеличивать норму дисконта на величину поправки на риск.

Размер премии за риск устанавливается экспертно. В качестве аналога возможно использование зарубежных рекомендаций [9], приведенных в табл. 7.9(10.9).

Таким образом, норма дисконта с учетом риска будет представлять собой

Ер = Е + ПР.

Расчет границ безубыточности. Степень устойчивости проекта по отношению к возможным изменениям условий реализации может быть охарактеризована показателями границ безубыточности и предельных значений таких параметров проекта, как объемы производства, цены производимой продукции и пр.

Уровнем безубыточности УБm на шаге m называется отношение m «безубыточного» объема продаж (производства) к проектному на этом шаге. Под «безубыточным» понимается объем продаж, при котором чистая прибыль становится равной нулю. При определении этого показателя принимается, что на шаге m:

—объем производства равен объему продаж;

—объем выручки меняется пропорционально объему продаж;

—доходы от внереализационной деятельности и расходы по этой деятельности не зависят от объемов продаж;

—полные текущие издержки производства могут быть разделены на условнопостоянные (не меняющиеся при изменении объема производства) и условнопеременные, изменяющиеся прямо пропорционально объемам производства.

Расчет уровня безубыточности производится по формуле

где Сm — полные текущие издержки производства продукции на m-м шаге;

CVm— условно-переменная часть полных текущих издержек производства на m-м шаге;

DCm— доходы от внереализационной деятельности за вычетом расходов по этой деятельности;

Sm— объем выручки на m- шаге.

Все цены и затраты следует учитывать без НДС.

Обычно проект считается устойчивым, если в расчетах по проекту в целом уровень безубыточности не превышает 0,6–0,7 после освоения проектных мощностей. Близость уровня безубыточности к единице (100%), как правило, свидетельствует о недостаточной устойчивости проекта к колебаниям спроса на продукцию на данном шаге.

Метод вариации параметров (или анализ чувствительности) заключается в исследовании изменений интегральных показателей эффективности проекта в зависимости от изменения отдельных параметров, таких как инвестиционные затраты, объем производства, издержки производства, процент за кредит, индексы цен или индексы инфляции, задержки платежей, длительность расчетного периода и пр.

Оценка устойчивости может производиться путем определения предельных значений параметров проекта, т.е. таких, при которых интегральный коммерческий эффект становится равным нулю. Для оценки предельных значений параметров, меняющихся по шагам расчета (цен на продукцию, основное технологическое оборудование, объемов производства и кредитных ресурсов, ставок наиболее существенных налогов и пр.), рекомендуется вычислять предельные интегральные уровни этих параметров, т.е. такие коэффициенты (постоянные для всех шагов расчета) к значениям этих параметров, при применении которых ЧДД проекта (или участника) становится нулевым.

Оценка ожидаемого эффекта проекта с учетом количественных характеристик неопределенности. При вероятностной неопределенности по каждому сценарию считается известной (заданной) вероятность его реализации. Вероятностное описание условий реализации проекта оправданно и применимо, когда эффективность проекта обусловлена прежде всего неопределенностью природно-климатических условий или процессов эксплуатации и износа основных средств. С долей условности колебания цен на производимую продукцию и потребляемые ресурсы могут описываться также в вероятностных терминах.

В случае когда имеется конечное количество сценариев и вероятности их заданы, ожидаемый интегральный эффект проекта рассчитывается по формуле математического ожидания

.

где Эож — ожидаемый интегральный эффект проекта,

Э_k — интегральный эффект (ЧДД) при k-м сценарии,

Р_k — вероятность реализации этого сценария.

При этом риск неэффективности проекта Рэ и средний ущерб от реализации проекта в случае его неэффективности Уэ определяются по формулам:

, ,

где суммирование ведется только по тем сценариям k, для которых интегральные эффекты (ЧДД) Э_k отрицательны.

Интервальная неопределенность оценивается в случае, когда какаялибо информация о вероятностях сценариев отсутствует (известно, что они положительны и в сумме составляют 1), расчет ожидаемого интегрального эффекта производится по формуле

где Эmax и Эmin — наибольший и наименьший интегральный эффект (ЧДД) по рассмотренным сценариям;

— специальный норматив для учета неопределенностей эффекта, отражающий систему предпочтений соответствующего хозяйствующего субъекта в условиях неопределенности.

Резюме. Начальная (прединвестиционная) фаза имеет принципиальное значение для потенциального инвестора (заказчика). Ему выгоднее потратить деньги (нередко немалые) на изучение вопроса «Быть или не быть проекту?» и при отрицательном ответе отказаться от него, чем начать бесперспективное дело и... оказаться в лучшем случае в убытке.

Если идея проекта приемлема (технически, экономически, экологически и т.д.) (см. гл. 4 и 5), можно приступить к более детальной проработке, проводимой методами проектного анализа, цель которых — определить результаты (ценность) проекта. Для этого разработана специальная методика, позволяющая рассчитать коммерческую (финансовую), бюджетную и экономическую эффективность проекта.

Наряду с этим проводится детальная проверка технической и организационной осуществимости, экологической допустимости и социальной приемлемости проекта.

Контрольные вопросы и задания

1. Каковы основные принципы оценки эффективности проекта?

2. Что такое эффективность инвестиционных проектов?

3. Какая исходная информация необходима для анализа эффективности проекта?

4. Что такое «денежные потоки проекта»?

5. Для чего необходимо проведение оценки эффективности проектов?

6. Каковы основные показатели эффективности проектов?

7. Каковы основные критерии эффективности проектов?

8. Выполните задания.

Задание 1 . Рассчитайте потребность проекта в финансировании, если Вам дана следующая информация по денежным потокам от следующих видов деятельности компании по проекту.

Необходимо учесть следующее:

1) к концу срока службы не остается ликвидационной стоимости установки;

2) существуют альтернативные возможности для капиталовложений под 20% годовых (сложные проценты).

Какую модель установки Вы предпочтете и почему?

Литература

1. Беренс В., Хавранек П. М. Руководство по подготовке промышленных техникоэкономических исследований. М.: Интерэксперт, 1995.

2. Виленский П.Л., Смоляк С.А. Как рассчитать эффективность инвестиционного проекта. М.: Информэлектро, 1996.

3. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и статистика, 1996.

4. Коммерческая оценка инвестиционных проектов. СПб.: Альт, 1993.

5. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов. М.: Экономика, 2000.

6. Руководство пользователя Project Expert 6 Professional. М.: ПроИнвест Консалтинг, 1999.

7. Программный комплекс «АльтИнвест 3», ИКФ «Альт». СПб., 1999.

8. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. М.: Перспектива, 1996.

9. Экспертиза инвестиций. В помощь предпринимателю. М.: ДжИПЛА лтд, 1992.

10. Инвестиционный анализ. Теория выбора//Инвестиции в России. 1997. № 1—2.

11. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др. Управление инвестициями: в 2 т. М., 1998.

Тема 8. Контроль и регулирова­ние проекта. Лек.11.

Цель и содержание контроля проекта.

Мониторинг работ по проекту.

Принятие решений.

Цели и содержание контроля проекта

Основная цель контроля проекта — обеспечение выполнения плановых показателей и повышение общей эффективности планирования.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми.

Система контроля представляет собой часть общей системы УП, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. При любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

В самой простой форме система управления с обратной связью может быть представлена в виде блоксхемы на рис. 14.1.

Рис. 14.1. Система управления с обратной связью

Система имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать любой его части, пакету работ, отдельной работе. Выходные показатели контролируются, сравниваются с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура (не с планами, сроками, ограничениями на ресурсы и т.д., а с некоторыми фиксированными параметрами типа температуры внутри помещения). Если они отличаются, то по цепи обратной связи формируется корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется в виде иерархической системы нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования, или и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделенияисполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие, и исполнительские функции (например, подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Реальные системы управления могут включать в себя несколько контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта. Например, можно столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые не были изначально учтены при разработке системы контроля. В этом случае в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом (например, по входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана). В системе управления третьего порядка число контуров должно соответствовать числу типов показателей). Пример системы третьего порядка приведен на рис. 14.2. Она содержит те же основные элементы, что и система с одним контуром: входные показатели, процесс, выходные показатели и контуры обратной связи. Здесь подается информация о выходных показателях в «компаратор» (устройство сравнения), который сравнивает их с показателями первоначального плана. Если существует расхождение, эта информация передается в «регулятор», который определяет, вызвано ли расхождение чем-нибудь некорректным в процессе, во входных показателях или непосредственно в плане.

Рис. 14.2. Система с обратной связью третьего порядка

Обычно вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой организации сроки окончания проекта, его фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ отличаются от запланированных. На практике только 5% проектов реализуются в соответствии с первоначальными планами. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще возникает необходимость перепланирования и тем большая нагрузка ложится на систему УП, на ее подсистемы планирования и контроля.

Кроме того, с течением времени могут измениться и потребности, для удовлетворения которых разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным изза различных факторов, например изза сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей между работами, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или отсутствия необходимого оборудования у подрядчиков, непредвиденных технических затруднений или изменений внешних условий.

Тем не менее все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджеру нужно определить процедуру и установить последовательность сбора данных через запланированные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние состояния дел на данный момент на выполнение оставшихся объемов работ и т.д.

Требования к системе контроля вырабатываются до начала реализации проекта с участием всех заинтересованных сторон и определяют состав анализируемой информации, структуру отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений. Для создания эффективной системы контроля необходимы:

• тщательное планирование всех работ, выполнение которых необходимо для завершения проекта;

• точная оценка времени, ресурсов и затрат;

• учет фактического выполнения работ и затрат во временном разрезе;

• периодическая переоценка времени и затрат, требующихся для выполнения оставшейся работы;

• многократное периодическое сравнение фактического выполнения работ и затрат с графиком и бюджетом.

Система УП должна обеспечивать корректирующие воздействия там и тогда, где и когда они необходимы. Например, если происходит задержка окончания отдельных работ, то ускорить их выполнение можно за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же задерживается поставка проектной документации, увеличиваются затраты на материалы и оборудование, субподрядчики срывают директивные сроки, то необходимо пересмотреть план проекта. Коррекция плана может быть ограничена пересмотром параметров работ, а может потребовать создания совершенно новой сетевой модели, начиная с текущего состояния дел и до момента окончания проекта.

Принципы построения эффективной системы контроля применяются для управления в рамках оперативного цикла проекта. Проектирование, разработка и внедрение хорошо организованной системы контроля необходимы для достижения непосредственной обратной связи. Посредством этой связи фактическое использование ресурсов может сравниваться с плановыми работами, установленными на стадии планирования. Существует несколько основных принципов построения эффективной системы контроля.

Наличие конкретных планов. Планы должны быть содержательны, четко структурированные и фиксированные, чтобы служить основой для контроля. Если планы обновляются слишком часто и без применения процедур контроля за изменениями, то общий контроль над проектом может быть потерян.

Наличие информативной системы отчетности. Отчеты должны отображать состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев. Для этого нужно четко определить и упростить процедуры подготовки и получения отчетов, а также установить для всех видов отчетов четкие временные интервалы. Результаты, представленные в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций. В результате анализа собранных данных руководство проекта должно определить, соответствует ли текущая ситуация запланированной, а если нет, то рассчитать размер и серьезность последствий отклонений от плана. Основные показатели для анализа — время и стоимость. Для анализа тенденций в стоимостных и временных оценках необходимо использовать специальные отчеты о работах проекта. Прогноз, например, может показать увеличение стоимости проекта или задержки по срокам. Отклонения во временных и стоимостных показателях могут оказывать влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.

Наличие эффективной системы реагирования. Завершающим шагом процесса контроля являются действия, предпринимаемые руководством и направленные на преодоление отклонений в ходе работ проекта. Эти действия могут быть направлены на исправление выявленных недостатков и преодоление негативных тенденций в рамках проекта, однако в ряде случаев может потребоваться пересмотр плана. Перепланирование требует проведения анализа «что если...», обеспечивающего предсказание и расчет последствий от планируемых действий. От менеджера зависят также убеждение и мотивация команды проекта в необходимости тех или иных действий.

В рамках функции контроля и оперативного управления реализацией проекта решаются задачи по измерению, прогнозированию и оценке складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от утвержденного плана, коррекции плана. Обычно при УП контролируются три основные количественные характеристики: время, объем работ и стоимость. Кроме того, руководство отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.

Важный для анализа хода работ параметр — текущая (пороговая) дата, которая представляет собой как бы момент времени, относительно которого производится анализ. Состояние работ по проекту оценивается относительно пороговой даты.

Основные методы анализа состояния работ, используемые менеджером, предусматривают сбор фактических данных о достигнутых результатах и оценку фактических затрат, оставшегося объема работ, анализ фактической выработки на текущую дату.

Руководство должно установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, текущих расхождений фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние состояния дел на данный момент на затраты по оставшемуся объему работ. Другими словами, руководство должно организовать процессы контроля проекта.

Процессы контроля проекта подразделяются на основные и вспомогательные (рис. 14.3).

Рис. 14.3. Отношения процессов контроля

К основным относятся:

• общий контроль изменений — координация изменений по проекту в целом;

• ведение отчетности по проекту — сбор и передача отчетной информации о ходе реализации проекта, включая отчеты о выполненных работах, плановых показателях, прогноз с учетом имеющихся результатов;

К вспомогательным процессам контроля относятся:

Ø контроль за изменением содержания проекта;

Ø контроль за изменениями в расписании проекта;

Ø контроль затрат по работам и изменений бюджета проекта;

Ø контроль качества — отслеживание конкретных результатов проекта для определения их соответствия установленным стандартам и принятие необходимых мер по устранению причин, приводящих к нарушению качества;

Ø контроль риска — реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Процессы контроля проекта тесно взаимосвязаны и могут быть представлены при необходимости как один интегрированный процесс, состоящий из выбранных процессов. Например, совместное ведение отчетности, контроля изменений содержания, расписания и затрат может быть представлено в виде трехэтапного процесса отслеживания фактического состояния работ, анализа результатов, измерения прогресса и проведения корректирующих действий для достижения целей проекта (рис. 14.4):

• отслеживание: сбор и документирование фактических данных; определение в официальных и неофициальных отчетах степени соответствия фактического выполнения запланированным показателям;

• анализ: оценка текущего состояния работ и сравнение достигнутых результатов с запланированными; определение путей воздействия на отклонения от выполнения плана;

• корректировка: планирование и осуществление действий, направленных на выполнение работ в соответствии с планом, минимизацию неблагоприятных отклонений или получение преимуществ от возникновения благоприятных отклонений.

Рис. 14.4. Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта