Общее устройство и определения 12 страница

2) минимизации инвести­ций в логистическую инфраструктуру и увеличение ее производительности;

3) повышение качества логистического сервиса;

4) аутсорсинг логистической деятельности.

Стратегия минимизации общих логистических издержек может быть реализована по следующей схеме.

1. Сокращение операционных логистических издержек в отдель­ных логистических функциях.

2. Оптимизация уровня запасов в логистической системе.

3. Выбор оптимальных вариантов «складирование — транспортировка».

4. Оптимизация решений в отдельных функциональных областях и/или логистических функциях по критерию минимума логис­тических издержек.

5. Использование логистических провайдеров и т.п.

В ряде случаев стратегия минимизации общих логистических издержек может быть трансформирована в стратегию максимизации отношения: уровень качества сервиса/общие логистические издержки. В общем случае, чем выше требования потребителей к уровню качества логисти­ческого сервиса, тем выше должны быть издержки, обеспечивающие этот уровень.

Стратегия улучшения качества логистического сервиса предполагает по­вышение качества выполнения логистических операций и функций, логисти­ческую поддержку предпродажного и послепродажного сервиса, логистический сервис с добавленной стоимостью, использование логистических технологий под­держки функционального жизненного цикла продукта, создание системы управ­ления качеством логистического сервиса, использование процедуры бенчмаркинга и т.п.

Поэтому естественным ограничением (задаваемым корпоративной стратегией) при использовании стратегии миними­зации общих логистических издержек является ограничение на ба­зовый уровень качества потребительского сервиса.

В данном случае сдерживающим фактором для осуществления всех возможностей стратегии улучшения качества являются логис­тические издержки, которые, очевидно, растут при использовании новых технологий повышения качества логистического сервиса.

Среди способов реализации стратегии минимизации инвести­ций в логистическую инфраструктуру можно назвать такие, как оп­тимизация конфигурации ЛС; прямая доставка товаров потреби­телям (минуя складирование); использование складов общего пользования; привлечение логистических посредников к транспор­тировке, складированию, грузопереработке; осуществление логис­тической технологии «точно в срок»; оптимизация дислокации объ­ектов логистической инфраструктуры и др.

И наконец, последняя из общепринятых логистических страте­гий носит название «стратегия логистического аутсорсинга»; для ее успешной реализации компании следует обратить внимание на ряд ключевых вопросов, таких, как:

- определение ключевых компетенций и сосредоточение на них ресурсов компании;

- оптимизация выбора источников внешних ресурсов;

- выявление критериев выбора поставщиков логистических услуг;

- использование инвестиций и инноваций поставщиков;

- оптимизация сервиса логистических посредников и закрепля­емых за ними функций.

Разработка логистической стратегии предполагает интегрирование восьми ключевых элементов: 1) обслуживания потребителей; 2) проектирования цепей поставок; 3) стратегии формирования сети; 4) проектирования склада и его операций; 5) управ­ления транспортировкой; 6) материального менедж­мента; 7) информационных технологий; 8) управ­ления организацией и изменениями (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Логистическая стратегия охватывает восемь ключевых областей

Для разработки стратегического плана логистики требуется:

1. Полное понимание и оценка стратегий корпо­рации и планов маркетинга, что необходимо для выдачи обоснованных рекомендаций по страте­гическому планированию и переходу к системе логистики, позволяющей сбалансировать затраты и эффективность обслуживания.

2. Изучение особенностей обслуживания потреби­телей, чтобы определить, какие элементы явля­ются ключевыми, как измеряются параметры обслуживания, какие ожидаются уровни пока­зателей функционирования и как показатели компании выглядят в сравнении с аналогичными показателями конкретных конкурентов.

3. Определение общих затрат, связанных с альтер­нативными логистическими системами, с целью выбрать сеть с наименьшими затратами, удов­летворяющую общим требованиям корпорации, маркетинга и потребителей.

12.3. Контроллинг в логистических системах

Логистическая система способствует созданию эффективного управления организацией, которое обладает некоторыми характерными чертами независимо от масштабов проблемы или управляемого процесса, как-то:

- существование стратегических целей организации;

- разработка тактических целей, подчиненных достижению стратегических целей;

- правильный выбор единиц измерения, приближающий к конкретным целям (например, эффективность использования ресурсов или время);

- определение нормы или контрольных цифр в выбранных единицах (например, срока выполнения заказа или суммарной трудоемкости в нормо-часах выполнения заказа);

- сравнение информации об управляемом процессе со стандартами, нормами или контрольными цифрами;

- принятие решения или корректирующих воздействий по результатам сравнения;

- контроль результатов управляющих воздействий.

В решении задачи построения эффективной ЛС компании важ­ная роль принадлежит контроллингу. Иерархия построения ЛС предполагает использование стратегического и оператив­ного контроллинга. Цель стратегического контроллинга – оценка и корректировка стратегических факторов успеха, разработка альтернативных логистических стратегий с учетом конъюнктуры рынка и т.п. Оперативный контроллинг предполагает создание и поддержание запланированного уровня эффективности логистиче­ских бизнес-процессов, контроль достижения текущих целей ло­гистической стратегии, помощь логистическому менеджменту в оказании оперативных регулирующих воздействий.

Контроллинг логистики объединяет учет, планирование, регулирование, ин­формационную поддержку логистических бизнес-процессов в единую систе­му. Он нацелен на устранение узких мест в функционировании логистики компа­нии, на достижение положительных результатов бизнеса в аспектах логисти­ческой стратегии при использовании в качестве основного инструмента анализа и регулирования деятельности компании сбалансированной системы показате­лей (ССП) и ее эффективности (системы KPI).

В системе контроллинга важная роль отводится учету затрат ре­сурсов, приходящихся на логистические операции. Обычно приме­няется система управленческого учета, которая дополняет и разви­вает бухгалтерский учет компании.

В основе системы контроллинга лежит база данных логисти­ческих операций. Эти операции реализуются в основном на нижних (операцион­ных) уровнях менеджмента в соответствующих функциональных подразделениях компании и ее партнеров. В большинстве случаев целесообразность выделения логистической операции должна дик­товаться практической возможностью (и необходимостью) учета затрат ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, информа­ционных и т.п.) на ее выполнение. Кроме того, степень детализа­ции логистического процесса до отдельной операции зависит от возможностей внутрифирменной системы учета (финансовой, бух­галтерской, системы документооборота) и КИС.

Эффективность планирования и принятия решений в ЛС во многом определяется правильно построенной корпоративной базой данных о логистических операциях, являющейся частью общей базы данных КИС. При этом на каждую логистическую операцию должны быть отнесены затраты финансовых ресурсов, времени и трудоемкости, что является основанием для нормирования затрат ресурсов в компании и позволяет эффективно контролировать по­казатели логистического плана (KPI).

Таким образом, правильно построенная логистика способствует повышению организационно-экономической устойчивости фирмы на рынке за счет логистической координации, позволяющей устра­нить конфликты между функциональными подразделениями ком­пании и обеспечить интегрированное взаимодействие с партнерами по бизнесу. Потенциал логистики позволяет реализовать целевые установки фирмы в рамках ее миссии, являясь стратегическим фак­тором в условиях усиления конкуренции.

Системы контроллинга в логистике включает:

- разработку и внедрение сбалансированной системы показателей;

- реализацию процедуры бенчмаркинга – установление стандартов KPI

- генерирование отчетных форм

- внедрение системы мониторинга и информационной поддержки – анализ разрывов KPI и регулирование

- систему поддержки принятия решений.

Внедрение идеологии контроллинга на основе ССП – это не просто созда­ние системы измерителей. ССП организует действия компании на пути к стратегическим целям логистики.

Типовая процедура реализации контроллинга на основе ССП включает следующие основные этапы:

1. Формализация цели логистической стратегии.

2. Определение основных измерителей эффективности логисти­ки; распределение цели по измерителям.

3. Определение задач, решаемых для достижения целей, и рас­пределение их по логистическим бизнес-процессам.

4. Установление причинно-следственных связей и факторов влияния, связывающих цели и задачи, идентифицируемые на этапе моделирования логистических бизнес-процессов.

5. Определение методов и алгоритмов расчета системы показа­телей (KPI) оценки эффективности логистических бизнес-процес­сов по всем группам измерителей.

6. Разработка программы (инициативы) действий по достиже­нию целей и задач логистики; согласование их с топ-менеджерами
компании.

7. Интегрирование ССП логистики в систему контроллинга на основе создания отчетных форм и информационной поддержки.

8. Внедрение ССП для оценки эффективности логистических бизнес-процессов; организация непрерывного мониторинга в ин­формационной системе компании.

9. Пересмотр состава и стандартов KPI в зависимости от влия­ния внешней среды и действий конкурентов.

Все большее число работающих на российском рынке компа­ний, как отечественных, так и с долевым участием иностранного капитала, признают логистику и SCM основными источниками (ресурсами) повышения эффективности и конкурентоспособности. При этом одной из актуальных задач становится оценка вклада ло­гистики в конечные результаты бизнеса компании. Очевидно, что логистическая деятельность добавляет стоимость в цепи поставок. Поэтому многие высшие руководители компаний рассматривают логистику как Центр затрат (Costs-центр). Если операционные затраты на логистику достигают больших величин, становится понят­ным стремление топ-менеджмента фирмы минимизировать затраты на логистическую деятельность при ограничениях на базовый уро­вень качества реализуемых ею услуг.

12.4.Сбалансированная система показателей логистики

Общие положения ССП. Менеджмент очень многих компаний крайне недоволен системой внутрифир­менной отчетности. Как правило, управленческая информация предоставля­ется системой оперативного контроллинга. Такая информация должна посту­пать руководству в агрегированном виде и использоваться для принятия ре­шений. Однако зачастую такая информация, поступающая из системы внут­реннего учета, слишком обширна, нечитабельная и не привязана к конкрет­ному управленческому решению. На ключевой вопрос менеджмента: «Насколь­ко далеко мы продвинулись в процессе реализации нашей стратегии?» – сис­тема отчетности давала исключительно финансовые ответы – тенденции изменения рентабельности, выручки, затрат, рынка.

В этих условиях концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная в начале 90-х годов XX в. командой исследователей Гарвардской бизнес-школы под управлени­ем профессора Роберта Каплана, является одним из инструментов конкретизации, представления и реализации стратегии. Сбалансированная система показателей была разработана авторами с целью устранить недостатки классических систем показателей: «Мы просто хотели решить одну из проблем измерения эффективности работы – почему использование только финансовых индикаторов не позволяет оценить вклад тех или иных процессов в максимизацию стоимости современной компании? Чего мы не ожидали, так это того, что система станет решением гораздо большей про­блемы: неспособности организаций внедрять новые стратегии и двигаться в новых направлениях».

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко по­ставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляю­щих: финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов, обуче­ния и роста.

Стратегические цели разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии и имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые и факти­ческие значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответс­твенность. Поскольку сбалансированная система показателей призвана обеспечить преобразование видения и стратегии в пакет конкретных стра­тегических мероприятий, Каплан и Нортон ввели понятие «перевода стратегии в действия» (Translating Strategy to Action!).

В этом процессе «перевода стратегии в действия» можно выделить четыре основных этапа (рис. 12.3).

Рис. 12.3. Система стратегического управления

Первый этап – «пе­ревод видения» – призван помочь менеджменту идентифицировать пра­вильную стратегию и перевести эту стратегию в ту модель, которая позволяет реализовать выбранную стратегию, т. е. в модель сбалансированной системы показателей. На втором этапе – «коммуникация и дальнейшая конкретизация стратегии» – стратегия передается на нижние уровни ор­ганизационной иерархии, где подвергается дополнительному уточнению. При этом цели подразделений и цели сотрудников выводятся из разрабо­танной стратегии. Крайне важно, чтобы понимание стратегии и своего вклада в ее реализацию было у каждого сотрудника, который участвует в достижении стратегических целей организации. На третьем этапе – «со­ставление бизнес-планов» — с помощью сбалансированной системы пока­зателей происходит распределение организационных ресурсов, с ориента­цией на выработанную стратегию. Четвертый этап – «обучение и адап­тация» – посвящен анализу и переосмыслению достигнутых результатов. Благодаря такому подходу становится возможным процесс стратегического обучения, выходящий за рамки рассмотрения только финансовых целей и показателей.

В сбалансированной системе пока­зателей стратегические цели, измеряющие их индикаторы, целевые значения индикаторов и стратегические мероприятия взаимосвязаны. В BSC стратегические цели увязываются между собой причинно-следственной цепочкой в форме так называемых «стратегических карт» (Strategy Maps). Термином «стратегическая карта» Каплан и Нортон предложили называть причинно-следственные связи между отдельными элементами стратегии организации (Kaplan/Norton, 2004). На основе обобщения эмпирического опыта разработчики сбалансиро­ванной системы показателей предложили сначала оперировать четырьмя основными перспективами – «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и рост». Причинно-следс­твенные цепочки графически отражают логику стратегии – как реализация одной стратегической цели будет способствовать достижению других стратегических целей в сбалансированной системе целей. Идентификация и отображение стратегических взаимосвязей между отдельными целя­ми – важнейшие элементы сбалансированной системы показателей. Толь­ко наличие взаимосвязей между отдельными стратегическими целями позволяет полностью описать стратегию.

Если к внедрению сбалансированной системы показателей подойти правильно, она может стать основной управленческой системой в будущем. Эта система является двигателем, с помощью которого в компании налаживается планирование целей, их согласование и достижение.

Советы по внедрению системы отчетности на основе сбалансированной системы показателей.

1. Отчетность на основе сбалансированной системы показателей долж­на быть интегрирована в существующую систему отчетности.

2. Менеджеры должны добровольно использовать BSC и принимать участие в реализации стратегии.

3. Отчеты должны ориентироваться на существующую систему управ­ления в компании.

4. В отчетах не должно содержаться слишком много информации.

5. Сбор и обработка информации может поддерживаться современны­ми информационными технологиями с учетом потребности руководства.

6. Базовые и целевые значения отдельных показателей должны быть представлены в динамике (за несколько периодов).

7. Ответственность за составление отчетов, основанных на сбаланси­рованной системе показателей, а также сбор и обработку исход­ной информации следует четко прописать. Это позволяет обес­печить возможность быстрого получения исходной информации и ее анализ.

Сбалансированная система показателей логистики. Как было сказано выше, сегодня одних финансовых показателей уже недостаточно для описания эффективности предприятия, но и отдельных его бизнес-процессов, в том числе и процесса создания логистикой добавленной стоимости в цепи поставок, так как они не могут в полной мере отразить этот процесс.

ССП оценки эф­фективности деятельности логистики конкретной компании долж­на быть направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов дея­тельности логистики фирмы, как удовлетворенность внутренних и внешних потребителей, внутрифирменная операционная деятель­ность логистики, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов.

Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для компании вопроса:

1) как оценивают логистику внутренние и внешние клиенты (ас­пект клиента);

2) какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии (внутрифирменный аспект);

3) каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);

4) как оценивают деятельность логистики хозяева (акционеры) и топ-менеджмент фирмы (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей логисти­ческой стратегии фирмы, которые «выводятся» из ее корпоратив­ной стратегии, а затем «переводятся» в показатели системы управ­ления. Преимущество разработки ССП логистики в том и состоит, что можно «измерить» состоятельность логистической стратегии ком­пании.

В ССП необходимо различать показатели, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отражают логисти­ческие процессы, способствующие получению этих результатов. Обе категории показателей должны быть увязаны между собой, так как для достижения финансовых результатов верхнего уровня (на­пример, определенного уровня возврата на капитал, вложенный в логистическую инфраструктуру) нужно, например, добиться высо­кой производительности складского оборудования и транспортных средств.

Процесс построения ССП логистики приведен на рис. 12.4.

Рис. 12.4. Иерархия построения ССП логистики

Внедрение ССП логистики дает возможность:

а) получать стабильную прибыль и оптимизировать добавлен­ную стоимость в цепи поставок;

б) повышать капитализацию компании;

в) достигать лояльности клиентов, способности компании обес­печить их удержание;

г) обеспечивать высокую производительность элементов логисти­ческой инфраструктуры и отлаженность бизнес-процессов логистики;

д) приобретать опережающие конкурентные преимущества за счет высокоэффективной логистической системы компании;

е) развивать высококвалифицированный кадровый состав служ­бы логистики;

ж) гибко реагировать в цепях поставок на внешние и внутренние «возмущения».

По существу, ССП логистики становится единым стержнем, объединяю­щим жизненно важные логистические операции компании. Трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы и стандар­ты бизнес-процессов) позволяет решить основную проблему организации эффек­тивной логистики фирмы – интеграцию стратегического и оперативного уров­ней управления.

Первооче­редной задачей ССП логистики является построение системы критических факторов успеха и ключевых показателей KPI, необходимых и доста­точных для оценки эффективности логистики.

Критические факторы успеха – это те мероприятия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной.

Критические факторы – это те движущие силы, которым фирма должна уделять особое внимание, так как они определяют успех (или провал) компании на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

Для оценки степени реализации факторов успеха имеет смысл установить целевые значения показателей, которые количественно оценивают эти факторы. Система показате­лей служит своего рода системой координат, в которой ставится задача в виде набора целевых значений показателей, а план дей­ствий выглядит, как траектория движения к ориентиру, разверну­тая во времени. Целевые показатели – это своеобразные эталоны, к которым следует стремиться. Достижение этих значений периодически отслеживается и учитывается при принятии реше­ний по корректировке планов.

Каждому из критических факторов успеха соответствуют ключевые показатели деятельности, имеющие измеряемое выражение (рис. 12.2).

Таблица 12.2

Атрибуты оценки функционирования логистики и базовые KPI

Приведенные показатели позволяют отслеживать ход реализации стра­тегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, а также обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника.

При этом система показателей деятельности будет по-прежнему включать в себя финансовые параметры. Помимо прибыли, необ­ходимо постоянно контролировать изменение таких показателей, как рост объемов продаж, меры рентабельности, прибыль на ак­цию, доход от привлеченных активов, собственный капитал, чис­тый денежный поток.

Необходимо отметить, что в ССП различают те показатели, которые измеряют полученные результаты, и показатели, которые отражают процессы, способст­вующие получению этих результатов. Обе категории должны быть увязаны друг с другом, так как для достижения первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей ма­шин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусируется на показателях первой категории.

Компании благодаря использованию ССП не только оценивают свою рабо­ту, но и сравнивают полученные результаты с аналогичными показателями других компаний – конкурентов, поставщиков, клиентов, т.е. используют про­цедуру бенчмаркинга.

12.5. Бенчмаркинг в логистике

Бенчмаркинг - постоянный и систематический процесс усовершенствования продуктов, услуг и процессов фирмы на основе изучения опыта передовых компаний

Концепция бенчмаркинга зародилась еще в конце 1950-х годов, когда японские спе­циалисты посещали ведущие компании США и Западной Европы с целью изуче­ния и последующего использования их опыта, а сам термин «бенчмаркинг» появился в 1972 году в Институте стратегического пла­нирования Кембриджа (США) и происходит от английских слов bench (уровень, высота) и mark (отметка). Это словосочетание трактуется по-раз­ному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» и т. п.

Процесс эволюции бенчмаркинга аналогичен классической модели «перехода от искусства к науке», в нем выделяют пять эта­пов.

Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реин­жиниринг или ретроспективный анализ продукта.

Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности – раз­вивается как наука в 1976-1986 гг. благодаря деятельности фир­мы «Ксерокс».

Третье поколение бенчмаркинга развивается в период 1982-1986 гг., когда предприятия – лидеры качества выясняют, что существует возможность поучиться более простым способом у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурен­тов.

Четвертое поколение бенчмаркинга – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический про­цесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на ос­нове изучения успешных стратегий внешних предприятий партне­ров.

Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации произ­водства.

Наиболее полное определение бенчмаркинга дал профессор Норвежского уни­верситета науки и технологии Б. Андерсен: «Бенчмаркинг – это постоянное из­мерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемо­му предприятию определить цель своего совершенствования и провести меро­приятия по улучшению работы».

Ключевыми словами в этом определении являются «сравнение» и «эталон». Причем сравнение может и должно производиться не только с другими организа­циями, но и внутри данной организации с лучшими подразделениями, службами, процессами и т.п., что позволяет считать бенчмаркинг методом непрерывного со­вершенствования деятельности любого вида и уровня путем эталонного сравнения. При этом эталон как условная планка не может оставаться постоянным, он должен соответствовать изменению внешних условий и возможностям предприятия.

Таким образом, бенчмаркинг – это не только передовая технология конкурент­ного анализа. Это, во-первых, концепция, предполагающая развитие у компании стремления к непрерывному совершенствованию, и во-вторых – сам процесс со­вершенствования. Это непрерывный поиск новых идей, их адаптация и использо­вание на практике.

Бенчмаркинг может использоваться и как метод анализа затрат на качество.

Существует много разновидностей бенчмаркинга в зависимости от объекта изучения. Эти объекты могут находиться вне и внутри организации. Взаимосвязи разновидностей бенчмаркинга показаны на рис. 12.5.

Внутренний бенчмаркинг предполагает сравнение однородных объектов внут­ри организации. Внешний бенчмаркинг в зависимости от того, «с кем сравнива­ют», подразделяют на бенчмаркинг конкурентоспособности, функциональный бенчмаркинг, стратегический и глобальный.

По характеру отношений с изучаемым внешним объектом бенчмаркинг может быть партнерским или индивидуальным. Партнерский бенчмаркинг осуществля­ется по взаимной договоренности. Его объектами являются обе стороны. Инди­видуальный бенчмаркинг осуществляется, как правило, негласно путем сбора от­крытой, а иногда и закрытой информации. Внутри организации объектом изучения могут быть процессы, их характерис­тики, функции, затраты на разных стадиях процесса, продукция (услуги), а также характеристики организации в целом.