Неопределенность и избыточность информации

История «Honda City» показывает, как определенные организа­ционные условия способны интенсифицировать процесс создания знаний. Возможно, это выглядит парадоксально, но возникшее в команде разработчиков недоумение, вызванное неопределен­ностью полученного от высшего руководства фирмы задания, привело к абсолютно ясному пониманию, в каком направлении следует проводить исследования. Неопределенность может быть полезна не только для выбора направления, но и как источник альтернативных идей и новых точек зрения на давно известные вещи. Таким образом, можно сказать, что новое знание порож­дается хаосом.

Еще одно организационное условие, о котором мы пока почти ничего не сказали, — избыточность информации. Для западного менеджера этот термин, подразумевая впустую потраченные вре­мя и деньги, звучит неприятно, но, тем не менее, избыточность играет важную роль в процессе создания знаний. Прямое ее след­ствие — частые беседы и общение разного рода. Именно избыточ­ность информации позволяет создавать между сотрудниками свя­зи, способствующие коллективному усвоению знаний, что, в свою очередь, помогает формализации неформализованного знания. Поскольку члены организации обмениваются частично повторя­ющейся (перекрывающейся) информацией, они могут понять, что именно собеседнику трудно выразить словами. Избыточность ин­формации, имеющая место в первую очередь при обмене ею, по­могает распространить в организации новое формализованное знание и сделать его неотъемлемым знанием всего персонала.

Логика, признающая необходимость избыточности информации, помогает объяснить, почему осуществляющие разработку нового продукта японские компании предпочитают делать это силами раз­личных, но совместно работающих подразделений, функции ко­торых частично перекрываются друг другом. Во многих японских компаниях избыточность информации на стадии разработки продукта «заходит еще дальше». Команда разработчиков делится на конкурирующие подгруппы, практику­ющие различные подходы к выполнению одного и того же зада­ния, а впоследствии совместно разбирающие преимущества и не­достатки каждого решения. Подобная избыточность позволяет рассмотреть проект с различных точек зрения, и координируемая руководителем команда в конечном счете определяет, какой под­ход к решению задачи считать оптимальным.