Основные участники процесса создания знания

Кто создает новое знание? Еще одна отличительная черта японских компаний состоит в том, что в них отсутствует монополия на этот процесс одного отдела или одной исследовательской группы. Свой вклад вносят все: рядовые сотрудники, менеджеры среднего и высшего звеньев. Но это не означает отсутствия различий между данными группа­ми, т.е. создание нового знания — результат активного взаимо­действия трех групп.

Рядовые сотрудники ориентируются в рутинных аспектах тех­нологий, продуктов или рынков. Большинство членов команды, разрабатывавшей модель «Honda City», были рядовыми сотруд­никами с репутацией сумасшедших гениев автомобилестроения. Как вспоминал Хироши Хонма: «Я до сих пор не могу поверить, что компания доверила нам, молодым инженерам, разработать машину в соответствии с абсолютно новой концепцией и дала полную свободу действий». Дать им свободу действий оказалось абсолютно правильным решением, поскольку никто лучше них не разбирался в поставленной проблеме. Но хотя эти инженеры и обладали огромным объемом пригодной для практического ис­пользования информации, они часто испытывали трудности при превращении полученной информации в полезное знание. При­чин этого несколько. Во-первых, требования рынка могли быть для них смутными и противоречивыми. Во-вторых, сотрудники могли настолько увлечься узким участком работы, что утратили бы чувство общей перспективы. Более того, даже если у инжене­ров и родится идея или догадка, то они не всегда могут доказать ее ценность окружающим. Люди не получают новое знание пас­сивно, они активно интерпретируют его применительно к соб­ственной ситуации и перспективе. Таким образом, то, что ценно с одной точки зрения, не представляет ценности с другой. Можно сказать, что распространение нового знания в организации со­провождается выраженным недоумением.

Главная обязанность менеджеров — направить это недоуме­ние в русло создания нового знания. Руководители как высшего, так и среднего звена предоставляют рядовым сотрудникам базо­вую концепцию, помогающую им найти точку приложения соб­ственного опыта. Основная концепция определяет общие зада­чи, связывающие казалось бы несвязанные участки работы в единое целое. Проект автомобиля «Honda City», например, на­чинался с лозунга «рискнем», т.е. лозунг давал работникам направление, установив критерий оценки важности знания, ко­торому предстояло быть созданным. Что означает воплощение идеи в жизнь с точки зрения компании? Стала ли она выражени­ем мыслей и чаяний высшего руководства? Нобухико Кавамото, президент· Honda, в период осуществления проекта «Honda City» занимал пост первого вице-президента и именно он отклонил первый, слишком консервативный проект автомобиля в самом начале разработки. Хироши Хонма сказал: «Высшие руководи­тели — романтики, отправившиеся на поиски идеала».

Менеджеры среднего звена обеспечивают стыковку идеалов высшего звена и суровой, зачастую хаотичной реальности рядо­вых сотрудников. Средние менеджеры — посредники между тем, что «могло бы быть» в представлении руководства, и тем, что «есть» в настоящее время в области создания концепции продукции. В качестве руководителя группы разработчиков, например, менеджер среднего звена осуществляет переделку реальности в соответствии с точкой зрения компании. Таким образом, в ком­пании Honda взгляды высшего руководства на грядущее как на полностью обновленное воплотились в реальность в виде кон­цепции «верзилы» благодаря людям уровня Хироо Ватанабе и его команды.

Менеджеры среднего звена играют главную роль в процессе создания знания. Они обрабатывают неформализованное зна­ние, поступающее как от рядовых работников, так и от руково­дителей высшего звена, формализуют его и воплощают в новую продукцию и технологии. Именно такие люди, как Хироо Вата­набе в Honda, управляют процессом создания знания в япон­ских компаниях.