Кто-то должен делать это

Некоторые директора по управлению зна­ниями (chief knowledge officers, CKO) — са­моучки. Джеймс Маклин (James МсКееп) и Сэнди Стэплз (Sandy Staples) из Centre for Knowledge-Based Enterprises (Центра ин­формационных предприятий) в Queen's University (Королевском университете) Ка­нады выяснили, что 25% изученных ими СКО создали свою работу самостоятельно. Эти СКО часто даже сами пишут свои должностные инструкции, хотя у большин­ства из них таких инструкций нет вовсе. Однако оставшаяся часть — это позиции директоров по управлению знаниями, ко­торые были созданы исполнительными ди­ректорами (Chief Executive Officer, CEO).

Вы также можете встретить термин «директор по управлению обучени­ем» (chief learning officer, CLO). Дирек­тор по управлению обучением также является одним из первых руководите­лей корпорации. В отличие от дирек­тора по управлению знаниями, его роль обычно предполагает большую сосредоточенность на применении обучения, на образовании и тренинге. Например, бывший директор по упра­влению обучением компании General Electric Стив Керр (Steve Kerr) был гла­вой образовательного центра GE.

Такие исполнительные директора изму­чены внутренними проблемами. Знания не сохраняются или не распространяются по корпорации в должном объеме. Лью Платт (Lew Platt), сначала занимавший пост ис­полнительного директора в компании Hewlett-Packard, жаловался на то, что его организация не знает, какими знаниями она обладает. Или же корпорация, возмож­но, прошла процесс реорганизации, слия­ния или приобретения. Люди, которых можно найти после того, как уляжется пыль, не знают, какими знаниями органи­зация все еще обладает и как выяснить, ка­кими именно.

Как представляется, для всех этих ис­полнительных директоров в этом нет ниче­го хорошего. Их клиенты с каждым днем становятся все более требовательными. Однако, пока клиенты становятся более требовательными, организация теряет свои способности использовать собственные познания для удовлетворения требований клиентов и развития собст­венного бизнеса. Несмотря на рост баз данных с жалобами клиентов, ниче­го не удается исправить.

Так все и продолжается. Плохое управление знаниями — это основная причина бесконечного списка проблем, мучающих исполнительных дирек­торов. Они убеждаются в том, что ответ на проблемы — эффективное ис­пользование знаний, однако, как кажется, организация не способна к коор­динированным действиям. В этот момент организация вызывает на помощь специалиста по управлению знаниями.

Возможно, вы заявите, что в вашей организации уже идет работа по упра­влению знаниями. Я была бы удивлена, если бы никакого управления зна­ниями в ней не было вовсе. Расскажите о понятиях управления знаниями, и люди вскоре признают, что они занимались этим еще до того, как им об этом рассказали. К сожалению, это не значит, что вы сумели избежать существен­ных просчетов или же сумели не пропустить не менее существенных возмож­ностей. Именно этот момент заставляет исполнительных директоров в самых разных организациях брать на работу директоров по управлению знаниями.

Некоторые из вас могут быть недовольны тем, что исполнительные дирек­тора берут на работу директоров по управлению знаниями. Вы можете заме­тить, что если знание сделать задачей одного лишь директора по управлению знаниями, все остальные окажутся ни при чем. Вокруг знаний, которые должны быть доступны всем, появятся дополнительные рогатки. Некоторые даже заявят, что таким образом мы можем прийти к самым ужасным вариан­там бюрократии — к непластичному мышлению и возведению закрытых феодальных владений.

Действительно, в идеальном мире каждый должен был бы заниматься уп­равлением знаниями. Однако мы живем не в идеальном мире. Создание по­зиции директора по управлению знаниями, назначение на него какого-то конкретного человека и вменение ему ответственности — это проверенный временем способ наконец-то попробовать решение на вкус. (А также на нюх и на ощупь.) По крайней мере на первых порах назначение особого ответст­венного лица поможет привлечь внимание к вопросам, связанным со знани­ями. Еще более важно то, что директор по управлению знаниями может по­лучить мандат на проведение операций и, тем самым, ресурсы, что позволит организации понять всю значимость управления знаниями.

Некоторые директора по управлению знаниями выбирают средний путь. Они говорят, что их работа — временная. Они должны будут запустить ход работ, выполнить экспериментальные программы и постепенно построить основную программу. Затем команда по управлению знаниями может уйти или же распределиться по разным разделам корпорации, включаясь в их те­кущую работу. Другой подход состоит в позиционировании группы по упра­влению знаниями в качестве независимого исследовательского центра, воз­можно — в качестве дополнительного бизнеса.

Возможно, что позже появится случай объявить войну выигранной, распу­стить генералитет и войска, а затем отпраздновать победу. Только не надейтесь на блицкриг. Составление базовой программы и создание инфраструк­туры может занять несколько лет даже при наличии самых лучших антибюрократических намерений.

Роль директора по управлению знаниями пока еще столь нова, что трудно сказать, какой из вариантов наилучший. Каждой организации самой прихо­дится решать, что ей нужно.