Автономия

Второе условие развертывания спирали знания — самостоятель­ность, или автономия. На индивидуальном уровне следует раз­решить всем сотрудникам организации действовать самостоятель­но соответственно обстоятельствам. Результатом этого может стать открытие неожиданных возможностей. Кроме того, автономия усиливает потребность индивидуумов в создании нового знания. В автономных условиях индивидуумы действуют как составные части объемной структуры, обладающие одной и той же инфор­мацией. Оригинальные идеи, возникающие у самостоятельных индивидуумов, распространяются среди членов команды, а впо­следствии становятся идеями организационными. В этом плане самостоятельно организующий свою деятельность сотрудник на­поминает матрешку. С точки зрения создания знания наиболее вероятно, что организация, устроенная по такому принципу, продемонстрирует большую гибкость в восприятии, интерпрета­ции и использовании информации. Эта система обладает «мини­мальной критической спецификацией» и рассматривается как предпосылка системы самоорганизующейся, т.е. следует стре­миться к максимальной степени автономности. Создающая знание организация, которая придерживается прин­ципа независимости, может быть определена как самовоспроизво­дящаяся система, что поясняется следующей аналогией: живые органические системы состоят из различных органов, состоящих, в свою очередь, из множества клеток. Взаимоотношения систем и органов и органов и клеток не могут быть охарактеризованы ни как строящиеся по принципу суборди­нации, ни как строящиеся по принципу «часть —целое». Каждая структурная единица, например автономная клетка, контролиру­ет все непрерывно происходящие в ней изменения и определяет свою величину посредством самовоспроизведения. Этот принцип саморегуляции — суть системы самовоспроизведения.

Точно так же, как и самовоспроизводящиеся системы, авто­номные индивидуумы и группы, которые входят в создающие знание организации, устанавливают для себя задачи, стремясь к своей цели, являющейся частью цели организационной. В организациях, занимающихся бизнесом (бизнес-организациях), са­моорганизующаяся команда — мощное средство создания усло­вий для автономной деятельности индивидуумов. Обязанности ее членов могут дублироваться, в команду могут привлекаться сотрудники различных структур организации. Проектная груп­па с дублирующимися обязанностями часто используется япон­скими фирмами на всех стадиях инновации. Как показано в таб­лице 3.3, большинство этих групп состоят из 10 —30 человек — специалистов в таких областях, как НИОКР, планирование, производство, контроль качества, продажи и маркетинг, обслу­живание потребителей. Как правило, в компаниях в таких группах работают четыре-пять ведущих сотрудников, каждый из ко­торых в фирме выполняет различные функции. Сотрудники ком­пании Fuji Xerox, разработавшие FX-3500, например, еще до достижения 40 лет меняли свои профессиональные функции не меньше трех раз (см. табл. 3.4).

Таблица 3.3.

Сферы компетенции членов команды разработки продукта

Автономная команда способна выполнять множество функций, усиливая и переводя тем самым перспективы индивидуумов на более высокий уровень. Компания Honda, например, для разра­ботки модели «City» организовала команду с частично дублиру­ющимися функциями, в которую вошли сотрудники отделов про­даж, проектирования и производства. Система получила название SED, по первым буквам английских слов «sales» («продажи»), «engineering» («производство») и «development» («проектирова­ние»). Ее первоначальной целью стала систематизация деятель­ности разработчиков посредством интеграции знания и опыта «обычных людей», а не эксплуатации горстки героев. Деятель­ность разворачивалась применительно к обстановке. Формально три сферы деятельности были разделены, но параллельно велся процесс обучения, при этом поощрялся интерес к другим сфе­рам. Члены команды совместно занимались следующим:

- обеспечением проекта персоналом, условиями для работы и финансированием;

- анализом состояния автомобильного рынка и конкуренции;

- рыночным планированием;

- определением цены и объема производства.

Таблица 3.4.

Места работы и образование ведущих сотрудников команды, разработавшей FX-3500

Условия деятельности требовали от членов команды сотруд­ничества с коллегами. Хироо Ватанабе, руководитель проекта, вспоминает:

Я всегда говорил сотрудникам, что наша работа не должна напоминать этапы эстафеты: «от сих до сих». Каждый из нас должен пробежать весь путь от начала и до конца. Как в регби, мы должны бежать вперед вместе, перекидывая мяч друг другу, и достичь цели все как один.

Схему взаимодействия игроков в регби иллюстрирует тип С на рисунке 3.7. Тип Л показывает эстафетный подход, при кото­ром все фазы процесса разработки отделены друг от друга и эстафетная палочка передается от одной группы к другой. Тип В соответствует «системе сасими·», принятой в Fuji Xerox.

Рис. 3.7. Последовательные (А) и перекрывающиеся (В и С) фазы разработки