Встряска и созидательный хаос

Третье организационное условие разворачивания спирали зна­ния — встряска и созидательный хаос, стимулирующие взаи­модействие организации и ее окружения. Встряска — это не синоним абсолютного беспорядка, ее можно описать как поря­док, но постоянно изменяющийся, или же порядок, схему кото­рого трудно предугадать. Если организация гото­ва реагировать на поступающие извне раздражители, она может воспользоваться многозначностью, избыточностью и беспоряд­ком этих сигналов для улучшения своего знания.

Когда организация переживает встряску, сотрудники начина­ют менять устоявшиеся привычки, схемы работы и познания. Виноград и Флорес подчеркивали необходимость таких перио­дических потрясений для развития человеческого восприятия. Перемены затрагивают наше устояв­шееся комфортабельное существование. Общая встряска дает нам возможность пересмотреть ценности и перспективы. Другими словами — поставить под сомнение наши взаимоотношения с ок­ружающим миром. Все это требует глубокой личной заинтересо­ванности индивидуума. Перемены означают то, что мы начина­ем придавать большее значение диалогу как средству социального взаимодействия, что помогает нам в создании новых концепций. Этот непрерывный процесс, в ходе которого члены организации ставят под вопрос и переоценивают существующие предпосыл­ки, стимулирует создание знания организацией. Изменения окру­жающей среды часто инициируют перемены в организации, без которых создание нового знания было бы невозможно. Иногда подобное явление называют порядок, родившийся из беспоряд­ка, или порядок, родившийся из хаоса.

Хаос рождается естественным путем при столкновении орга­низации с настоящим кризисом, например резким спадом произ­водства в связи с изменением спроса или усилением конкурен­ции. Хаос может быть создан и совершенно сознательно, если руководители организации пытаются вселить ощущение кризиса в сотрудников постановкой труднодостижимых целей. Рюдзабуро Каку, председатель правления компании Canon, часто повто­рял: «Роль высшего руководства — вселять в подчиненных ощу­щение кризиса и веру в возвышенные идеалы». Этот искусственно созданный хаос, уже упоминавшийся как хаос созидательный, повышает напряжение в организации и концентрирует внимание сотрудников на определении проблем и разрешении кризисной ситуации. Подобный подход диамет­рально противоположен парадигме обработки информации, в которой просто ставится проблема, а решение находится комби­нированием имеющейся информации на основании существующих алгоритмов. Такой процесс пренебрегает необходимостью должного определения проблемы. Чтобы сформулировать ее надле­жащим образом, следует опираться на знание, доступное в дан­ное время, в данном месте и в данной ситуации.

Японские компании часто сознательно используют неясность и созидательный хаос. Высшее руководство часто демонстриру­ет неоднозначную позицию, или так называемую стратегиче­скую двусмысленность, и сознательно создает в организации ситуацию встряски. Исполнительный директор компании Nissan Ютака Куме, например, сказал: «Изменим русло реки». Этой фразой он хотел стимулировать созидательный процесс посред­ством активных поисков альтернативы устоявшимся методам. Если основные воззрения и ожидания руководства высшего зве­на представляются неясными, это ведет к многозначности интер­претирования на уровне исполнителя.

Следует отметить, что выгоды организационного хаоса могут быть реализованы исключительно при наличии у сотрудников способности осмысливать свои действия. Без осмысления встряска приведет, скорее всего, к хаосу деструктивному. Вот как Шён передал эту мысль: «Когда кто-либо действует осмысленно, он практически становится исследователем. Он не зависит от суще­ствующих теорий или методик, а создает теорию новую, приме­нимую именно в его случае». Создающая знание организация должна считать это обдумывание действий процессом, вносящим в хаос созидательный элемент.

Неясность позиции высшего руководства по отношению к ос­новным воззрениям и ожиданиям может привести к переосмыс­лению роли предпосылок, как ценностных, так и фактических, от которых зависит принимаемое корпорацией решение. Ценност­ные предпосылки субъективны по природе и относятся к пред­почтениям, они расширяют возможности выбора. Фактические предпосылки по природе объективны и касаются действий ре­ального мира, поэтому выбор на их основе может быть сделан конкретный, но ограниченный.

Хаос иногда создается помимо воли высшего руководства. Каждый сотрудник организации может для стимулирования своей деятельности или деятельности группы, членом которой он яв­ляется, поставить труднодостижимую цель. Стремление Хироо Ватанабе к «идеальному» автомобилю и неприятие им «детройт­ского мышления» — пример такой высокой цели. Труднодости­жимая цель, поставленная высшим руководством или рядовым сотрудником, сплачивает коллектив. По словам Таю Кобаяши, председателя правления Fujitsu, такая цель способна, помимо прочего, стимулировать процесс накопления индивидуальной мудрости:

Вряд ли интересная мысль придет в голову человеку, уютно устроившемуся в кресле. Мудрость приходит к стоящему на крутой скале и борющемуся за свою жизнь... Без такой борьбы мы никогда не смогли бы догнать IBM.

Таким образом, можно утверждать, что организационная встряс­ка способна инициировать созидательный хаос, порождающий и укрепляющий личную заинтересованность индивидуума. В реаль­ной повседневной деятельности сотрудники организации встряс­ку испытывают не часто, но пример Nissan свидетельствует о возможности руководства высшего звена организовать ее, поро­див тем самым многозначность интерпретирования, подхлесты­вающую сотрудников низших уровней. Многозначность иниции­рует стремление членов организации к изменению образа мыс­лей и способствует экстернализации их неформализованного знания.