Тема 1. Стратегический менеджмент и стратегия организации.

Лекция 1. Понятие и сущность стратегического менеджмента. Стратегические решения и их значение. Роль высшего руководства в принятии стратегических решений. Отличия систем оперативного и стратегического управления. Возникновение и эволюция систем стратегического управления.

В числе факторов успеха современных компаний можно назвать национальный фактор или контекст макроокружения, отраслевой контекст (тенденции развития спроса и технологий, цикличность и т.д.), а также собственные ресурсы и стратегии организации. В быстро меняющейся внешней среде все компании должны вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, позволяющую им поспевать за изменениями окружения и по возможности предвосхищать их. Если в прошлом большие масштабы бизнеса давали существенное преимущество компаниям в конкуренции, то в настоящее время преимущества получают более быстрые.

Сейчас, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Более 50 лет развивается теория и практика стратегического управления как особой функции менеджмента, концепции управления организацией на высшем уровне.

По данным обследования ЦЭМИ РАН, в настоящее время разработку стратегии считают ненужной лишь 12% российских предприятий, уже разрабатывают стратегию более 56%, а планируют начать – 30%. Практика показывает, что организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и имеют прибыльность выше среднеотраслевой. Причем среди тех, кто полагает, что его бизнес находится на подъеме, никто не называет стратегические разработки бесполезными, а из попавших в тяжелое положение примерно 20% предприятий не видят надобности в этой работе. Таким образом, чем больше внимания к разработке стратегий, тем лучше положение предприятий.

На микроуровне стратегические процессы набирают силу, а стратегическое планирование идет вперед, на среднем уровне (регионы и муниципалитеты) более 70 муниципальных и городских образований занимаются разработкой стратегических планов. К сожалению, на отраслевом уровне в этом плане существует большой пробел, что оказывает негативное влияние на экономику в целом. На верхнем же уровне, несмотря на наличие государственных среднесрочных и отраслевых программ, стратегии в виде комплексного документа нет. Это означает, что связь между верхом и низом хозяйственной пирамиды практически отсутствует.

Стратегический менеджмент (стратегическое управление) – это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением (По Хиггенсу, Higgins J.M. Organizational Policy and Strategic Management: Text and Cses, 2^nd ed.Chicago: The Dryden Press, 1983).

Система стратегического управления – организационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство компаний пытается обеспечить концентрацию ресурсов в производствах, сулящих наиболее быстрый рост прибыли в будущем. Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни для организации будут изменяться тоже.

Формирование стратегии развития организации на практике чаще всего связано с процедурой ответа на три основных вопроса, позволяющих определить текущее состояние организации, целевые ориентиры и способы их достижения:

· В каком положении находится организация в настоящее время, чем характеризуется текущая ситуация для организации?

· В каком положении она хотела бы находиться через три, пять, десять лет? Какое положение на рынке и в обществе занять в будущем, каким для себя видит «идеальное состояние»: бизнес….; потребности покупателей и … (целевая группа); конкретные результаты, которых хотела бы достичь организация.

· Каким способом достигнуть желаемого положения? Что необходимо предпринять, чтобы соответствовать стратегическому идеалу?

Стратегический менеджмент – это не только процесс принятия стратегических решений; стратегическое управление является основой управления организацией, а не просто тем, с чем имеет дело только высший уровень управления. В стратегическом управлении существует определенная последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, что позволяет организации добиваться поставленных долгосрочных целей и задач.

Конечный продукт стратегического управления можно представить в виде двух составляющих: потенциал организации, который обеспечивает ее эффективность в долгосрочной перспективе и достижение поставленных целей; внутренняя структура и изменения в ней, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

В процессе стратегического менеджмента можно выделить три основных элемента. Во-первых, стратегический анализвнешнего окружения исамой компании, предназначенный для оценки ее текущей стратегической позиции. Во-вторых - стратегический выбор, в ходе которого формулируются возможные стратегические альтернативы действий, оцениваются и отбираются наилучшие. И, в третьих, – реализацияили внедрение стратегии, включающее определение набора конкретных действий, обеспечивающих результативность выбранной стратегии, и управление требуемыми изменениями.

Базовая модель процесса стратегического менеджмента

Важнейшей чертой процесса разработки стратегии является альтернативность, связанная с необходимостью осуществлять постоянный стратегический выбор – обосновывать и принимать стратегические решения.

Среди решений, принимаемых руководством фирмы, можно выделить два их типа.

1.Стратегические решения -- принципиальные, жизненно важные решения, связанные с выбором целей фирмы, критериев и путей их достижения, со структурой деятельности и правилами игры, определением политики в основных направлениях хозяйственной деятельности (что и в каких объемах нужно производить),производственно-технологической, кадровой и финансово-экономической политики. Все эти принципы, приоритеты должны быть увязаны в единую стратегию, определяющую выбор направления комплексных действий, которое обеспечит достижение цели фирмы. Такие комплексные решения, определяющие конечный результат, принципы и пути его достижения, пересматриваются сравнительно редко и принимаются верхним уровнем руководства фирмы.

2. Тактические решения - это решения по текущей деятельности, которые связаны с выбором конкретных вариантов реализации принятой стратегии с учетом оперативно складывающейся ситуации. Эти решения могут по ходу дела пересматриваться, их влияние на конечный результат, как правило, ограничено и принимаются они в основном на рабочих местах среднего звена руководства; на верхнем уровне руководства они только утверждаются и контролируются в целом (на соответствие стратегическим критериям и целевым установкам).

Стратегические решения всегда связаны с крупными комплексными изменениями. В условиях стабильной экономики их реализация, как правило, требует довольно больших усилий, времени и средств. Задачи стратегического планирования чаще всего относятся к долгосрочному, а тактического - к оперативному планированию. Однако в типичных для России условиях, когда характерны частые и существенные для предприятия изменения, главным назначением стратегического управления являются своевременная (и быстрая) реакция на важнейшие изменения, оперативное принятие и реализация стратегически важных решений. Поэтому выделение стратегических задач идет не столько по признаку продолжительности их реализации, сколько по важности последствий этих решений для фирмы. В таком случае структурные стратегические решения должны приниматься не только на этапе проектирования предприятия, но и непрерывно, в процессе управления, по мере возникновения существенных событий. Эту функцию и выполняет служба стратегического управления.

Стратегические решения обычнокасаются долгосрочных направлений деятельности организации; направлены на достижение преимуществ для организации (конкурентных); касаются сфер деятельности и границ организации (один вид или несколько); направлены на достижение соответствия деятельности организации ее окружению; отражают цели и ожидания тех, кто имеет власть в организации и вокруг нее – основных стейкхолдеров.

Это – принципиальные решения.по следующим проблемам организации:

- Пути увеличения бизнеса

- Наиболее полное удовлетворение потребителей

- Принятие определенных мер в соответствующих областях с целью превзойти конкурентов

- Реакция на изменение рыночных условий

- Стратегические цели и задачи каждой функциональной подсистемы и каждого вида бизнеса, дальнейшее развитие производственных мощностей

- Обеспечение достижения стратегических и финансовых целей.

Стратегический менеджмент направлен на создание стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, постоянный потенциал прибыльности (для коммерческих организаций). Его основные задачи – выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные реализовать стратегию.

В отличие от стратегического оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации для достижения ее целей, превращение потенциала прибыльности в реальную прибыль. Задачи – определение оперативных задач, обеспечение координации, мотивация, контроль как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

Стратегия относится к исключительной компетенции высшего руководства. Однако без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализовать эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.

Наиболее важные решения с точки зрения деятельности и развития АО акционеры принимают самостоятельно. Решения, связанные с повседневным руководством текущей деятельностью общества, принимаются исполнительными органами общества. В корпорациях создается Совет директоров, который принимает решения по стратегическим вопросам и контролирует деятельность исполнительных органов. Закон возлагает на Совет директоров обязанность определять приоритетные направления развития общества. Устанавливаются основные ориентиры в деятельности общества на долгосрочную перспективу. Конкретизация приоритетов проводится ежегодно в форме утверждения Советом директоров по представлению исполнительных органов финансово-хозяйственного плана, в котором определяются планируемые расходы и доходы по каждому из направлений деятельности.

Обычно Совет Директоров критически оценивает и утверждает стратегические планы, представленные высшим руководством, а также при необходимости – разработка или улучшение деталей стратегии. Этот орган в конечном итоге становится ответственным за принятую стратегию. Особая задача – оценка уровня компетенции высшего руководства в вопросе разработки и исполнения стратегии.

Канадский Dey Report, французский Vienot Report, Мексиканский Code of Corporate Governance, южноафриканский King Report отмечают, что, передавая менеджменту функции по текущему управлению компанией, Совет директоров оставляет за собой следующие функции:

Стратегическое планирование;

Выявление рисков и управление ими;

Избрание, надзор и установление уровня вознаграждения высшего менеджмента компании;

Связь с акционерами;

Общий финансовый контроль за деятельностью компанией;

Соблюдение соответствующих законов и положений;

Разработка и управление корпоративной стратегией.

Исполнительный директор – самый влиятельный и ответственный менеджер по стратегии. Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и др. функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществление стратегии (контролируют производственную, финансовую и другие функциональные стратегии).

Только в очень маленьких, руководимых одним менеджером компаниях задача разработки и реализации стратегии является его собственной прерогативой.

Каждая важная структурная единица компании – производственное отделение, отдел предприятия, завод или региональное бюро - обычно играет лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана.

Каждый менеджер разрабатывает и следит за выполнением стратегии в рамках подотчетной ему области. Чем более разбросанной в пространстве и диверсифицированной является деятельность компании, тем труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься всем необходимым для нее стратегическим планированием.

В диверсифицированных компаниях обычно существует четыре определенных уровня менеджеров по стратегии:

§ Исполнительный директор или другой руководитель высшего звена управления, который несет главную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стратегических решений, охватывающих всю корпорацию, а также все виды деятельности

§ Менеджеры, несущие ответственность за прибыли или убытки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и исполнении стратегических планов для этих структурных единиц

§ Функциональные, региональные менеджеры в рамках данного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деятельности предприятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, персонал), и их задачей является обеспечение единой стратегии для организационных единиц и принятие стратегических решений в своей области

§ Менеджеры основных оперативных подразделений и региональных отделов, которые несут главную ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей подотчетной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низовом уровне.

Для предприятий с одним видом деятельности необходимы не более трех из этих уровней. Это – исполнительный директор, который является главным руководителем работ по определению стратегии и отвечает за саму стратегию, функциональные вице-президенты и все менеджеры оперативных подразделений. В частных компаниях, товариществах и предприятиях, управляемых владельцами, обычно существуют один или два менеджера по стратегии.

Управленческая деятельность по разработке и исполнению стратегии нередко встречается также и в некоммерческих организациях.

Роль и задача отдела планирования состоит главным образом в сборе и обработке информации, необходимой для менеджеров по стратегии, создании и дальнейшем управлении системой ежегодного пересмотра стратегии. Отдел по планированию также координирует процесс пересмотра и утверждения стратегических планов, разработанных для различных отделов компании.