Маркетинг менеджмент в eBay 17 страница
Культурные факторы. Дальновидные продавцы изучают культуру и обычаи каждой страны или региона, в которых они планируют организовать продажи продукции компании, стремятся лучше понять культурные факторы, оказывающие влияние на организационных покупателей и их представителей. Например, в Германии, представляя коллегу, постарайтесь полностью назвать его имя и должность. Кроме того, немцы обмениваются с партнерами рукопожатиями до и после переговоров. Другой пример. Корейские и японские бизнесмены придерживаются конфуцианской этики, основу которой составляет уважение к власти и верховенство группы над отдельной личностью. Продавцы, работающие с зарубежными партнерами, должны знать культурные обычаи, поскольку ими насквозь пронизано двустороннее сотрудничество (см. вставку «Искусство маркетинга: маркетинг в разных культурах»).
Искусство маркетинга: маркетинг в разных культурах
В условиях сегодняшнего глобального рынка специалисты по маркетингу должны учитывать не только языковые различия, но и разные обычаи, верования, предпочтения и ценности, наличие которых предполагается, по крайней мере, до тех пор, пока не подтвердится схожесть между культурами в тех или иных аспектах. Ведь многие культуры ставят добрые взаимоотношения между продавцом и покупателем выше, чем цену или иные аспекты самого товарного предложения. Не менее важно, чтобы специалисты по маркетингу знали (и могли применить на практике) формы приветствия и уважительного обращения, принятые в других культурах, а также избегали оценочных суждений, основанных на культурных различиях.
Кроме того, специалисты по маркетингу должны понять, как деловые люди в других культурах предпочитают общаться (по телефону или электронной почте?), как они воспринимают время (насколько приблизительно их расписание?), как принимают решения (считают ли консенсус обязательным условием?); знать о других отличиях, способных повлиять на работу закупочного центра. Наконец, специалисты по маркетингу должны проявлять гибкость — готовность и способность адаптировать свое поведение и отношение, чтобы не идти наперекор обычаям и традициям данной культуры.
Проиллюстрируем все вышесказанное на примере фирмы Intercomp — израильского производителя программного обеспечения, филиал которого находится в Мичигане. Специалисты по маркетингу из Intercomp постоянно контактируют с бизнесменами из других государств: иногда в одном проекте заняты люди из нескольких стран. Не так давно двое менеджеров по маркетингу побывали в Мюнхене, где вели переговоры о покупке программ Intercomp немецкой компанией, работающей на рынке высоких технологий. В течение трехчасового ланча четверо менеджеров (подвое с обеих сторон) обсуждали вовсе не бизнес, а свои любимые блюда и маршруты путешествий. «Тот ланч послужил на пользу нашему партнерству», — вспоминает директор по маркетингу из Intercomp, который уверен, что производителю софта не наладить продаж, не уделив времени налаживанию взаимоотношений.
Процесс закупки/приобретения
Производственные закупки включают 8 этапов процесса отраслевых (деловых покупок, которые называют фазами покупки (табл. 7.2).9 Сама модель получил; название сетки процесса покупки. В ситуациях повторных покупок эти фазы мо гут присутствовать в усеченном виде или вовсе отсутствовать.
Стадия 1. Осознание проблемы
Процесс покупки начинается тогда, когда один из сотрудников компании осозна ет производственную проблему или потребность, которая может быть удовлетво рена только посредством приобретения некоего товара или услуги. Идентифика
Глава 7. Деловой рынок и поведение бизнес-покупателей
Источник: Patrick J. Robinson, Charles W. Paris, Yoram Wind, Industrial Buying and Creative Marketing, Boston: Allyn & Bacon, 1967, p. 14.
ция проблемы может быть результатом внешних или внутренних побудительных факторов. Внутренние факторы имеют место, когда компания решает начать разработку нового вида продукции; когда требуется ремонт или замена вышедшего из строя оборудования; когда менеджер по закупкам видит возможность закупки товара более высокого качества или по более низким ценам. Внешние побудительные мотивы покупателя возникают при посещении выставок, когда он знакомится с новыми рекламными объявлениями, разговаривает с торговым представителем, предлагающим товары более высокого качества или более низкие цены на продукцию. Подтолкнуть покупателя к осознанию проблемы могут материалы, полученные по почте, телемаркетинг, эффективные интернет-коммуникации и звонки с деловыми предложениями.
Стадия 2. Обобщенное описание потребности
Осознав проблему, покупатель переходит к определению общих характеристик и объема требуемой продукции. При покупке стандартных товаров проблем, как правило, не возникает. Но в тех случаях, когда предстоят закупки технически сложной продукции, для определения ее необходимых характеристик (показателей надежности, прочности, цены и др.) покупатель должен привлечь инженеров, непосредственных пользователей и т. д. На этой фазе процесса поставщик продукции может помочь покупателю, подробно проинформировав последнего о том, как именно предлагаемые товары способны удовлетворить потребности потенциального заказчика.
Стадия 3. Определение характеристик продукта
После того как установлены общие потребности компании-покупателя, определяются отвечающие им характеристики товаров. Очень часто для этой цели ком
пания-покупатель формирует инженерную группу по проведению анали: стоимости продукта (функционально-стоимостного анализа). Цель анализа сто имости продукта состоит в определении возможных путей снижения издержек его производства. Все компоненты и детали продукта тщательно исследуются, определяются необходимые изменения в его конструкции и используемых стандартах или методы сокращения производственных затрат.
Группа начинает исследование с анализа дорогостоящих компонентов предлагаемых продуктов, так как чаще всего на 20% комплектующих, из которых состоит товар, приходится 80% всех затрат на его изготовление. Выявляются детали, срок годности которых превышает сроки «жизни» самого товара, а затем определяются его оптимальные характеристики. Четкое описание характеристи продукта поможет специалистам по закупкам отказаться от дорогих или не отве чающих принятым стандартам компонентов. Сотрудничая с заказчиком на самы. ранних стадиях определения характеристик товара, поставщик увеличивает сво: шансы на заключение нового контракта, когда компания-покупатель перейдет к этапу выбора поставщика.
Стадия 4. Поиск поставщика
Идентификация желаемых характеристик продукта позволяет компании-поку пателю приступить к поиску наиболее подходящих поставщиков. Ее сотрудник: могут обратиться к справочникам торговых фирм, использовать электронны! базы данных, запросить по телефону рекомендации других компаний, просмот реть рекламные объявления, посетить торговые выставки. Сегодня компании ведут поиск и в Интернете, «уравнивающем» шансы всех поставщиков (и мелкие, крупные производители предлагают определенные преимущества, и внесены он; в одни и те же каталоги). Можно воспользоваться так называемыми «подборка ми» — страницами www, содержащими перечень ссылок. Вертикальные подбор ки предлагают информацию, сгруппированную по отраслям (о производстве по лимеров, металлургической, химической или целлюлозной промышленности) а функциональные «подборки» — информацию об определенных функциях (логистике, покупке рекламных средств или создании рекламы). Компании также управляют электронными поставками посредством прямых экстранетов, связы вающих их с крупными поставщиками и закупочными альянсами.
Если компания-поставщик стремится попасть в поле зрения потенциальны: покупателей, она должна помещать информацию о своих товарах и услугах в соответствующих каталогах Интернета, разработать мощную программу коммуникаций с заказчиками, заботиться о хорошей репутации. Поставщики, произвол ственные мощности которых не соответствуют требованиям покупателя или имеющие негативный деловой имидж, будут отсеяны. Если же поставщик устра ивает компанию-покупателя, руководство последней может принять решение о командировке на предприятие производителя своих представителей для проверки технологии производственного процесса и ознакомления с персоналом. Пост оценки всех кандидатур производителей компания-покупатель составляет узки: список квалифицированных поставщиков.
Стадия 5. Запрос предложений
На этом этапе покупатель запрашивает предложения производителей. Если предстоит дорогая и сложная покупка, компании понадобятся детальные предложения в письменной форме от каждого квалифицированного поставщика. После анализа всех предложений покупатель вычеркнет из своего списка некоторые кандидатуры и предложит оставшимся провести официальные презентации продукции.
Таким образом, производители товаров производственного назначения должны уметь оформлять и устно представлять свои предложения. Предложение в письменном виде — не просто технический, но и маркетинговый документ. Устная презентация должна вызывать у потенциальных покупателей чувство доверия к товару, подчеркивать тот факт, что производственные возможности поставщика выгодно отличают его от конкурентов.
На данном этапе основная задача поставщика — стать «квалифицированным» или, в некоторых случаях, «сертифицированным» производителем, что дает ему право выдвигать свои предложения. Например, компания Xerox отбирает только тех поставщиков, продукция которых отвечает стандартам качества ISO 9000. Кроме того, поставщик должен пройти международную сертификацию Xerox, так называемую Xerox Multinational Supplier Quality Survey, принять принципы непрерывного совершенствования производства, пройти дополнительный тренинг по обеспечению качества и аттестации продукции на основе критериев Национальной премии за качество США. Неудивительно, что право на получение сертификата официального поставщика Xerox получили всего 176 фирм в мире.10
Стадия 6. Выбор поставщика
Прежде чем выбрать поставщика, закупочный центр компании-покупателя определяет его желаемые характеристики и степень их относительной важности. Затем проводится оценка каждого кандидата и выбирается наиболее привлекательный из них.
Перед окончательным выбором закупочный центр может провести переговоры с кандидатами для заключительного согласования цен и условий поставок. Несмотря на тенденцию развития стратегических партнерств и командной работы, сотрудники компаний-покупателей значительную часть времени уделяют обсуждению цен, которые во многих случаях остаются ключевым критерием выбора поставщиков. Продавец может ответить на предложение о снижении цен на продукцию несколькими способами. Например, продемонстрировать, что «затраты в расчете на срок службы» его продукции ниже, чем эксплуатационные расходы в случае приобретения товаров конкурентов. Быть может, следует обратить внимание покупателя на качество услуг и сопутствующего сервиса.
Например, в компании Hewlett-Packard разработана программа «Доверенный консультант», в рамках которой ее специалисты предлагают конкретные решения возникающих у клиентов нестандартных проблем. Сотрудники HP обнаружили, что некоторые ее покупатели нуждаются в надежном партнерстве, в то время как другие — просто в высококачественной технике. Руководство компани считает, что с момента реализации программы объем продаж дорогостоящей км пьютерной техники вырос на 60%.
В функции закупочного центра входит и рассмотрение вопроса об оптимальном количестве поставщиков. Когда-то для обеспечения необходимых поставок и по лучения выгодных цен многие компании предпочитали взаимодействие с большим числом поставщиков. Оставшиеся «не у дел» производители пытались «втиснуть ся» в круг избранных, предлагая очень низкие цены.
Сегодня начинает набирать силу тенденция радикального сокращения числа поставщиков (до одного). Издатели ежедневных газет «KnoxviUe News-Sentinel» и «New York Daily News» пользуются услугами единственного поставщика бумаги Имея один источник снабжения, гораздо легче контролировать как запасы бумаги так и действия ее производителя, что позволяет добиться повышения качества гро-дукции и упрощает работу типографии (отсутствие необходимости переналадки оборудования под определенный тип бумаги).1'
Стадия 7. Спецификация обычного заказа
После окончательного отбора поставщиков компания-покупатель приступает к оформлению заказа на поставку, в котором указываются технические характера стики продукции, ее количество, время поставки, условия возврата, гарантии и т.д В отношении товаров, необходимых для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации оборудования, покупатели постепенно отходят от практики периодических заказов в пользу заключения комплексных (общих) контрактов. Общий контракт подразумевает долгосрочное сотрудничество сторон. В соответствии с его условиями компания-производитель обязуется осуществлять повторные поставки покупателю по мере необходимости в течение всего оговоренного в договоре срока. Поскольку запасы продукции хранятся на складах поставщика, а не пощ--пателя, такая практика получила название «плана поставок без складирования». При возникновении необходимости в новой партии товара покупатель ставит в известность производителя, который исполняет свои обязательства.
Практика заключения общих контрактов ведет к концентрации закупок и одного источника и к росту их объемов. Связи между покупателем и поставщиком укрепляются, что подрывает позиции конкурентов последнего. Сотрудничество длится до тех пор, пока компания-покупатель удовлетворена ценами, качеством продукции и сервисом.
Стадия 8. Оценка результатов
На заключительной стадии закупочного процесса компания-покупатель оценивает работу поставщика. Существует три самых распространенных метода оценки результатов сотрудничества сторон. Компания-покупатель может обратиться к конечным пользователям выпускаемых ею товаров с просьбой высказать мнение о качестве материалов и комплектующих продукта. Метод взвешенных оье-нок позволяет оценить качество работы поставщика по нескольким критериям. Еще один метод — расчет общей суммы потерь, связанных с неудовлетворительой работой поставщика. Полученные результаты определяют решение о продол-ении сотрудничества, внесении корректив в контракт или отказе от поставок, оставщик должен постоянно отслеживать оценки своей деятельности покупа-елями и конечными пользователями.
Выводы
Организационные закупки — это процесс принятия решений, посредством которого организация определяет необходимость приобретения товаров и услуг и выявляет, оценивает и отбирает поставщиков и конкретные марки товаров. Бизнес-рынок состоит из компаний, приобретающих товары и услуги, используемые в производстве других продуктов и услуг, которые потом продаются, сдаются в аренду и поставляются организациям-покупателям.
В сравнении с потребительским деловой рынок отличается меньшим числом покупателей и большими объемами закупок, тесными взаимоотношениями покупатель-поставщик, а также географической концентрацией потребителей. Спрос на продукцию производственного назначения зависит от спроса на потребительские товары и флуктуации делового цикла. Общий спрос на товары и услуги для бизнеса характеризуется низкой эластичностью. Продавцы таких товаров и услуг должны учитывать важную роль профессиональных агентов по закупкам и сотрудников компаний-покупателей, оказывающих влияние на конечные решения о приобретении товаров и услуг, взаимных продажах и лизинге.
Выделяют три типа закупочных ситуаций — повторные закупки без изменений, повторные закупки с изменениями и закупки для решения новых задач. Практика системных закупок предполагает, что покупатель решает все свои проблемы, обращаясь к услугам единственного поставщика.
Закупочный центр компании образует группа сотрудников, наделенных полномочиями по принятию решения о закупках. В нее входят инициаторы покупки, пользователи, лица, влияющие на решение, лица, принимающие и одобряющие решение, покупатели и «вратари».
Чтобы уметь представить товар любому члену закупочного центра, продавец должен знать, что на решение о покупках оказывают влияние факторы внешней среды, особенности организации, межличностные отношения и индивидуальные характеристики. Процесс закупок включает 8 этапов, или фаз, покупки: (1) осознание проблемы, (2) обобщенное описание потребностей, (3) определение характеристик товара, (4) поиск поставщиков, (5) запрос предложений, (6) выбор поставщика, (7) составление заказа, (8) оценка работы поставщика. Поскольку покупатели предъявляют все более высокие требования к качеству продукции и организации поставок, дальновидные компании-производители постоянно совершенствуют свои маркетинговые стратегии.
Примечания
1. Frederic Е, Webster Jr. and Yoram Wind, Organizational Buying Behavior, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1972, p. 2.
2. Patrick J. Robinson, Charles W. Faris, Yoram Wind, Industrial Buying and Creative Marketing, Boston: Allyn & Bacon, 1967.
3. Webster and Wind, Organizational Buying Behavior, p. 6.
4. Там же, pp. 78-80.
5. См. «Т Think You Have a Great Product, but It's Not My Decision,'» American Salesman
April 1994, pp. 11-13.
6. Tim Minahan, «OEM Buying Survey — Part 2: Buyers Get New Roles but Keep Old Tasks»
Purchasing, July 16,1998, pp. 208-209.
7. Shawn Tully, «Purchasing's New Muscle», Fortune, February 20, 1995; Mark Fitzgerald, «Decentralizing Control of Purchasing», Editor and Publisher, June 18, 1994, pp. 8,10.
8. Lance Dixon, «JLG Industries Offers JIT II Advice», Purchasing, January 15, 1998, p. 39,
9. Robinson, Faris and Wind, Industrial Buying and Creative Marketing.
10.CM. «Xerox Multinational Supplier Quality Survey», Purchasing, January 12,1995, p. 112.
11.Donna Del Mora, «Single-Source Newsprint Supply», Editor & Publisher, October 25,
1997, pp. 42-45.
Глава 8
Проблемы конкуренции
В этой главе мы рассмотрим следующие вопросы.
• Как определить основных конкурентов и их стратегии, цели, сильные и слабые стороны, модели ответных действий?
• Как создается система наблюдения за конкурентами?
• Выбор позиции: лидеры, претенденты на лидерство, последователи и обитатели рыночных ниш.
• Достижение равновесия в ориентации на потребителя и на конкурентов.
Маркетинг менеджмент в Procter & Gamble
Компания Procter & Gamble (P&G) — один из самых искусных в мире продавцов яотребнтельских продуктов в упаковках. Ее марки лидируют в 19 из 39 товарных категорий, представленных компанией; ее доля рынка в среднем составляет около 25%. P&G добилась успеха, нацеливаясь на захват сразу всего рынка и энергично защищаясь от конкурентов. Компания не устает изучать своих клиентов и конкурентов. Она активно внедряет новаторские разработки, ежегодно выделяя на исследования $1,2 млрд (3,4% от суммы товарооборота). Руководство компании избрало долгосрочный подход выгодного использования возможностей, решив не жалеть времени и денег на программы эффективного охвата целевых рынков. Не менее важно, что P&G постоянно улучшает качество продуктов и периодически «аттестует» свои основные марки (такие, как «Tide»), стремясь найти новые пути увеличения их доли рынка и прибыльности.
Защищая собственную долю рынка, P&G, как известно, не скупится на то, чтобы препятствовать продвижению новых марок конкурентов и укреплению их позиций. Обладая мощным рекламным бюджетом, одним из самых больших в отрасли, она разработала онлайновые программы для продвижения своих новинок и поддержки традиционных марок. Одна из программ предполагает создание всеамериканской сети юных потребителей продукции компании, которые будут регулярно получать информацию о новых продуктах; другая — использование электронной почтовой рассылки для информационной рекламы и продажи пяти марок выпускаемых P&G чистящих средств. Через своих торговых представителей компания поддерживает тесные связи с сетью универмагов Wal-Mart и другими посредниками. Все это вносит свою лепту в завоевание лидерства на рынке.
Настоящая глава посвящена проблемам конкуренции и выбора компанией той или иной позиции относительно ее соперников. Учитывая динамику глобального рынка, одного понимания целевого рынка компаниям явно недостаточно. Компании должны осуществлять постоянный мониторинг планов и действий всех потенциальных конкурентов.
Конкурентные рынки и конкуренты
Конкуренция — норма рынка, и с каждым годом она становится все интенсивнее Многие американские, европейские и японские компании организуют свое произ водство в странах, обладающих недорогими ресурсами, рассчитывая на экспорт относительно дешевой продукции. Кроме того, Интернет облегчает выход на рынок конкурентов нового типа, способствуя значительному повышению интенсивносп соперничества на многих рынках в самых разных отраслях.
Конкуренция и привлекательность рынка
Анализируя конкуренцию, Майкл Портер выделяет пять факторов, определяющих внутреннюю привлекательность рынка или сегмента с точки зрения долгосрочно1 прибыли, которую может получить компания: конкуренты, потенциальные участники рынка, товары-субституты, покупатели и поставщики (рис. 8.1). Каждый из этих факторов несет с собой потенциальную угрозу. 1. Угроза интенсивного соперничества. Рыночный сегмент оценивается как непривлекательный, если на рынке уже действуют сильные или агрессивные конкуренты. Операции на таком рынке представляются еще менее целесообразными, если уровень продаж товаров стабилизировался или снижается, еш для увеличения уровня прибыли необходимы производственные инвестиции, если высок уровень постоянных издержек, труднопреодолимы барьеры на пути выхода с рынка или конкуренты проявляют серьезную заинтересованность в данном сегменте. Для подобного рода рынков характерны ценовые войны, рекламные сражения и необходимость разработки новых продук тов, что резко повышает издержки конкурентной борьбы.
Угроза появления новых участников. Привлекательность сегмента зависит от высоты барьеров на входе и выходе с него. Наиболее «соблазнительным» представляется рыночный сегмент с высокими входными барьерами и отсутствием особых препятствий на выходе: новым компаниям пробиться сложно, а фирмы, дела которых пошли не очень хороню, имеют возможность без труда покинуть «арену» (рис. 8.2). Если барьеры на входе и выходе высоки, отрасль имеет высокий потенциал прибыли, однако повышается и степень риска, так как компании, дела которых идут вяло, остаются на рынке и вынуждены вести бесконечную борьбу. Когда оба барьера невысоки, фирмы без особых затрат приходят в новую отрасль и покидают ее, их доходы относительно невелики, но стабильны. Худший случай — «низкие» барьеры при вступлении на рынок и «высокие» — на пути к выходу (хронический излишек производственных мощностей и небольшие прибыли всех участников отрасли). Угроза со стороны товаров-субститутов. Отрасль теряет привлекательность в тех случаях, когда с ее продукцией конкурируют товары-субституты (заменители) или существует реальная угроза их появления. Наличие товаров-заменителей ограничивает уровень цен и прибыли предприятий, компаниям приходится строго отслеживать изменение цен на субституты. Если в конкурирующих отраслях появляются новые технологии или усиливается конкуренция, следствием становится снижение цены и прибыли в рыночном сегменте. Угроза усиления рыночной власти покупателей. Сегмент оценивается как непривлекательный, если его покупатели обладают сильной или растущей рыночной властью. Она позволяет покупателям влиять на снижение цен, требовать повышения качества услуг, настраивать конкурентов друг против друга — и все за счет величины прибыли производителей. Рыночная власть покупателей возрастает в тех случаях, когда: число их невелико или они хорошо организованы; затраты на приобретение продукта составляют значительную часть расходов потребителей; товар однороден; цепа переключения на другой продукт незначительна; чувствительность покупателей к ценам, обусловленная их низкими доходами, высока; существует возможность интеграции компаний-покупателей «вверх по течению». Чтобы успешно конкурировать в таких условиях, продавцы должны выбирать покупателей, обладающих низким потенциалом влияния или прочно «привязанных» к поставщикам. Лучшая тактика — сделать заманчивое предложение, перед которым не устоят сильные компании-покупатели.
5. Угроза роста рыночной власти поставщиков. Если поставщики некой комп нии-продавца имеют возможность повышать цены или сокращать объем поставок, то рыночный сегмент, на котором она оперирует, оценивается гс неперспективный. Власть поставщиков возрастает: с ростом уровня их ко центрации или организованности; уменьшением количества товаров-субст тутов; когда покупатель не имеет возможности отказаться от поставляемо продукта; когда издержки переключения на других производителей велик и когда существует возможность интеграции поставщиков «вниз по течению» Наилучшие способы защиты — построение взаимовыгодных отношени с поставщиками или использование параллельных источников снабжения.
Определение конкурентов
Казалось бы, нет ничего проще, чем определить конкурентов компании. Очевидно что основным соперником компании Coca-Cola является Pepsi-Cola, а главный со перник компании Sony — Matsushita. Однако круг реальных и потенциальных конкурентов гораздо шире. Главная опасность подстерегает, скорее, со стороны фирм только начинающих конкурентную борьбу или предлагающих новые технологии.
Так, многие не сумели вовремя оценить возможности Интернета. Всего несколько лет тому назад крупные книготорговые компании Barnes & Noble и Borden со ревновались друг с другом в том, кто больше откроет супермаркетов. И вот, пока гиганты искали новые методы привлечения покупателей, Джеффри Безо (Jeffie Bezos) успел создать «онлайновую» империю Amazon.com. Его виртуальный магазин предложил потребителям практически неограниченный выбор книг. Barns С Noble и Borders бросились вдогонку, спешно приступив к созданию своих собственных электронных (е-) магазинов, а между тем Amazon.com ежегодно продает кн на$3 млрд.1
Подобная «конкурентная близорукость» или концентрация внимания на текущих, а не на возможных конкурентах, привела к исчезновению с «лица рынка» многих предприятий. Например, компания, осуществлявшая продажи Британской энциклопедии («возраст» издания — более 230 лет), разом лишилась всех своих торговых агентов, поскольку в Интернете появился сайт электронной энциклопедии «Microsoft Encarta», месячная оплата пользования которым составляла всего $5. Та же энциклопедия на компакт-диске стоит порядка $50. Естественно, что такое торговое предложение показалось покупателям куда более привлекательным, нежели приобретение тридцати двух томов «Британики», которые обошлись бы им в $1250. В свое время издатели Британской энциклопедии имели возможность вступить в партнерские отношения с компанией Microsoft, однако они отказались от такого сотрудничества. Теперь же им пришлось уволить всех своих торговых агентов, разносивших энциклопедию по домам, сделать бесплатным доступ к энциклопедии в Сети и искать способы заработка с помощью размещения рекламы на своем сайте.2
Глобальная сеть Интернет изменяет само понятие бизнеса (прежде всего бизнеса небольших компаний). Интернет позволяет обеспечить непосредственный контакт покупателей и продавцов и соответственно делает ненужной работу коммивояжеров, страховых брокеров, агентов по продаже автомобилей и недвижимости, фондовых брокеров, рекрутинговых фирм. Для обозначения феномена устранения посредничества «изобрели» даже специальное, довольно неуклюжее слово disintermediation (беспосредничество). В то же время данная ситуация открывает массу возможностей для изобретения и развития новых форм прямых контактов с покупателями. Интернет породил новое поколение конкурентов традиционного среднего бизнеса, однако он же открывает новые возможности для всех и всяческих компаний в любых отраслях, позволяя им быть для потребителей проводниками в бесконечном Сетевом лабиринте.
Концепция отраслевой конкуренции
Отрасль (промышленности или сферы услуг) — совокупность компаний, предлагающих рынку определенный продукт или группу взаимозаменяемых товаров. Отрасли классифицируются по количеству поставщиков, степени дифференцирования товара, высоте барьеров на пути вступления на рынок и выхода с него, препятствиям мобильности, структуре издержек, степени вертикальной интеграции и уровню глобализации.
Количество продавцов и степень дифференциации. Отправная точка описания отрасли — определение количества продавцов и характеристики товара (однородность или высокая степень дифференциации). Известны четыре типа отраслевой структуры.
Дата добавления: 2015-02-10; просмотров: 518;