Етап 4 Визначення стратегічного підходу та оцінка альтернативних стратегій

Кожен конкретний банк повинен застосовувати індивідуальний стратегічний підхід. Так, забезпечення стабільного росту — безперечно головна мета банку, але вона не може бути єдиною основою при виборі стратегії. При прийнятті тієї чи іншої стратегії потрібно враховувати також унікальні особливості конкретного банку, ви­явлені в процесі стратегічного аналізу.

Виділяють три напрями вибору можливих стратегічних підходів:

• вибір основної стратегії банку, використовуючи яку він буде конкурентоспроможним або забезпечить собі стійку конкурент­ну перевагу;
• вибір напряму розвитку банку;
• вибір методу, за допомогою якого банк досягне успіху.

Перш ніж приступити до розгляду проблеми розроблення основних стратегічних напрямів, важливо визначити основу, на якій банк буде розвивати конкурентоспроможність і забезпечувати ефективність своєї діяльності. Цю основу для підтримки конкурентного рівня часто називають основною стратегією або рушій­ною силою стратегії.

Визначення основної (провідної) стратегії банку пов'язане з необхідністю конкретизації того:

• у чому полягає конкурентна перевага, до якої прагне банк;
• чим вона конкретизується;
• у якій галузі вона має бути досягнута;
• на якому ступені вона проявиться.

У світовій практиці стратегічного менеджменту для визначення основної стратегічної переваги компанії прийнято застосовува­ти підходи, більшість з яких заснована на побудові двомірних матриць, кожному сектору (квадранту) яких відповідає визначе­на типова стратегія. Серед безлічі таких методів найбільшу по­пулярність одержали: матриця американського економіста І. Ансоффа, побудована в системі координат «товари — ринки»; її мо­дифікація — матриця «товари — ринкова визначеність»; порт­фельна матриця Бостонської консультаційної групи, що визначає співвідношення між темпами зростання галузі і відносною част­кою ринку, яку займає компанія; метод консалтингової компанії «McKinsey&Company», що за замовленням корпорації «General Electric» удосконалила матрицю Бостонської консультаційної групи, виділивши як ключові параметри стратегічного вибору такі категорії як «привабливість ринку» і «конкурентоспроможність товару» і т.ін. Узагальнюючи різні методології і беручи до уваги специфіку банківського бізнесу, можна виділити кілька ос­новних альтернативних стратегічних підходів до досягнення стра­тегічних цілей комерційного банку.

Оскільки першочерговою метою конкурентної стратегії є, як ви пам'ятаєте, розвиток і підтримка ефективного поєднання цілей і ресурсів банку з можливостями ринку, прояв стратегії визна­чається конкурентною перевагою, тобто вартісною цінністю, яку банк може створити для своїх клієнтів так, щоб одержати резуль­тат, що перевищує витрати на її створення.

Ця вартісна цінність визначається тією сумою, яку покупці го­тові за неї заплатити. Тому підвищена цінність не може не похо­дити з пропозиції цін, нижчих, ніж у конкурентів, або з пропози­ції таких переваг, які б компенсували більш високу ціну. З цього випливає, що конкурентна перевага може приймати дві основні форми: лідерство у витратах і диференціація (тобто акцент на якість певних груп власних продуктів і послуг).

Конкурентна перевага, заснована на лідерстві у витратах, визначається здатністю певного підприємства стати виробником з найменшими витратами в рамках свого локального ринку. Існує безліч джерел для досягнення переваги у витратах, що залежать від характеристик і структури досліджуваної галузі активності компанії. Вони включають економію, обумовлену зростанням масштабу виробництва, що виявляється в зниженні середніх ви­трат виробництва на одиницю продукції, ексклюзивність техно­логії, географічне розміщення та інші виробничі фактори.

Щодо конкурентної переваги, заснованої на диференціації, то вона складається зі здатності підприємства бути певною мі­рою «унікальним» у задоволенні окремих, специфічних потреб клієнтури.

Відповідно і комерційний банк, якому вдається перебороти конкурентів у пропозиції на ринку продуктів/послуг, що мають найкращі характеристики, може встановлювати більш високі ціни, ніж ті, що практикуються на ринку.

Для того, щоб можна було визначити конкурентну стратегію банку, недостатньо встановити, який вид такої переваги береться ним за основу, потрібно також визначити конкурентне середо­вище, в якому він має намір працювати, тобто ринки, які банк має намір розглядати як цільові.

Банк може вважати за необхідне, з огляду на наявні в його розпорядженні ресурси, підприємницькі здібності керівництва і ринкові умови, охопити як конкурентного середовища або великий ринок, або його частину.

Якщо зіставити ці два основних типи конкурентної переваги з ринковим середовищем, у якому банк намагається їх реалізу­вати, то можна визначити три основні, або базові стратегії: стра­тегія лідерства у витратах; стратегія диференціації; стратегія концентрації, фокусування.

Остання, у свою чергу, має дві варіації: одна базується на лідерстві у витратах, інша — на здатності до диференціації.

Розглянемо відмінні риси використання того чи іншого стратегічного підходу з погляду перспективності впровадження у вітчизняній банківській системі.

Для досягнення лідерства у витратах на діючому ринку основ­ним є те, що банк розглядає різні джерела конкурентної переваги в інтегрованому вигляді. Традиційний підхід до скорочення ви­трат, особливо популярний у періоди тотального зменшення прибутковості, властивого і нинішньому етапу розвитку банківсько­го сектору України, може спровокувати протилежні результати, що полягають як у погіршенні ціннісної значимості для клієнтури, так і в послабленні майбутньої здатності приносити прибуток.

Тому стає важливим, щоб стратегія лідерства у витратах була зосереджена на комплексній орієнтації на клієнта, для того щоб уникнути скорочення витрат, що розходяться з новими ринкови­ми тенденціями.

Щодо стратегії лідерства у витратах, то вона може певною мірою відповідати концентрації на роздрібних банківських послугах (retail banking). Цей ринок, незважаючи на феномен відпливу грошових ресурсів з фінансово-кредитних інститутів на неоргані­зований ринок капіталів, залишається для більшості банківських установ основним. Крім того, варто помітити, що порівняно з інши­ми видами банківської діяльності сектор послуг retail banking менш піддається небезпекам з боку нових конкурентів, банків і небанківських установ.

Пропозиція для роздрібного ринку, що складається з приват­них осіб, родин, невеликих фірм та індивідуальних підприємців, включає значно стандартизовані продукти і послуги, вибір яких з боку клієнта головним чином обумовлюється судженнями про доцільність — спочатку ціна, далі — доступ до пунктів продажу, потім — час на здійснення операції. Визначивши ці структурні характеристики роздрібного ринку, успішна конкурентна страте­гія не може не базуватися на досягненні високих рівнів ефектив­ності. Метою банку, що працює на роздрібному ринку, є вишукування такої економії, зумовленої зростанням масштабу діяльності і розширенням асортименту продуктів/послуг, яка б створювала основу власної конкурентної переваги.

Досягнення цієї мети є на сьогодні досить актуальним завдан­ням у зв'язку зі зростанням структурних витрат, викликаних роз­ширенням філіальної мережі. Зростання кількості філій має завж­ди супроводжуватися розширенням пропонованих послуг з ме­тою збільшення валового прибутку нових підрозділів.

У виробничому плані стратегія, спрямована на досягнення лі­дерства у витратах, може включати такі напрями: територіальне розширення в зонах, що розглядаються як привабливі з погляду розвитку і компліментарності здійснюваної діяльності (відкрит­тя нових філій, поглинання, створення філіальної мережі); поліп­шення продуктивності шляхом впровадження організаційних і технологічних інновацій; розширення асортименту запропонова­них послуг (розроблені всередині банку продукти, купівля ліцензій, створення консорціумів і т.ін.); зростання ефективності марке­тингової діяльності.

Втім, стратегія лідерства у витратах, розглянута вище, не ви­черпує, всіх варіацій попиту, на які банк повинен дати відповідь.

Варто подумати про попит приватних осіб (що мають досить високі прибутки) і великих підприємств, який може бути задово­лений широким асортиментом інвестиційних і фінансових про­дуктів, що з'являються завдяки безупинному процесу фінансових інновацій як результат феномену дерегламентації і глобалізації.

Клієнт буде платити ціну, вищу за альтернативну, тоді, коли різ­ниця цих цін зрівняється з різницею вартісної цінності, сплаченої й отриманої. Отже, наскільки вдало підприємства, банки чи інші установи зможуть дати «специфічні» відповіді на «специфічні» запити, настільки успішним буде їх функціонування на ринку.

Сутність цього підходу відображає друга основна альтернатив­на стратегія розвитку банку, заснована на диференціації. Вона виникла на етапі розвитку суспільства споживання, яке характе­ризується переходом у західних країнах від дефіцитної до безде­фіцитної економіки.

Зі зростанням прибутків споживачів попит має тенденцію до орієнтації на продукти і послуги, здатні дати більш високий рі­вень благ. От чому підприємства, які мають конкурентні й іннова­ційні можливості, прагнуть реалізувати на власному ринку пропо­зиції, що мають унікальні характеристики, необхідні для клієн­тури.

Стратегія диференціації може бути реалізована як з одинич­ними продуктами/послугами, так і з широким їх асортиментом, представленим на ринку зі структурою системи розподілу, з іміджем, а також з багатьма іншими факторами. За допомогою диферен­ціації банк може досягти найкращих цінових умов, максималь­ної довіри клієнтури, найбільшого захисту від конкурентів.

У той же час ефективне застосування стратегії диференціації припускає наявність компетенції і структур, здатних задовольни­ти попит, що випливає, переважно, з корпоративних сегментів фінансового ринку. Як правило, стратегію диференціації вибирають банки, орієнтовані на обслуговування так званих VIP - клієнтів — найбільш прибуткової і в той же час найбільш вибагливої кате­горії споживачів банківських послуг.

Звичайно, мова не йде про легко досяжну мету, особливо, якщо брати до уваги те, що стратегія диференціації стосується специ­фічних потреб на інших ринках. Наприклад, якщо вітчизняний банк має намір розвивати фінансовий ринок або надавати допо­могу невеликим підприємствам-експортерам, то він повинен на­давати послуги, використовуючи індивідуальний підхід до кож­ного клієнта.

Стратегія диференціації також може забезпечувати прибуток з економії, обумовленої зростанням масштабу діяльності й розширенням асортименту продуктів/послуг. У згаданому випадку надання допомоги невеликим підприємствам-експортерам вели­кий банк може скористатися конкурентними перевагами над не­великими місцевими банками через наявність філіальної мережі за кордоном, а також високого рівня компетенції в даній галузі в головній конторі.

Таким чином, з погляду застосування стратегія диференціації припускає:

· наявність специфічної компетенції, необхідної для створен­ня вартісної цінності, якої потребують і можуть оцінити цільові ринки;

· наявність ефективної системи моніторингу конкурентного середовища і цільових сегментів споживачів;

· високий рівень відносин із клієнтами на різних стадіях взає­мин (пошук, перші контакти, розвиток відносин, допомога і наступні консультації після укладання угоди на обслуговування);

· координацію різних функцій при здійсненні процедури створення вартісної цінності і т.ін.

Варто зауважити, що дана стратегія дієва і здатна приносити банківський прибуток тільки в середньо - і довгостроковому плані. Таким чином, неправильною є думка, що банківська стратегія дифе­ренціації може ефективно застосовуватися в імітаційних цілях або без адекватного структурного забезпечення і рівня компетенції.

Розглядаючи нарешті третю базову стратегію — стратегію фокусування, чи концентрації, потрібно насамперед помітити, що від попередніх вона відрізняється лише розмірами цільового ринку.

Дійсно, стратегія фокусування полягає у виборі обмеженої зони в рамках великого ринку. У випадку ринку банківських послуг стратегія фокусування може бути застосована в певних географічних зонах або сегментах клієнтури, або типології продуктів і послуг. Ключовим у даному разі є правильний вибір відповідної зони або сегмента ринку, на якому банк може домогтися власної конкурентної переваги, застосовуючи вищевказані стратегії лідер­ства у витратах чи диференціації. Таким чином, у рамках стра­тегії концентрації можна ідентифікувати стратегію фокусування на витратах і стратегію фокусування на диференціації.

Для вибору правильної стратегії вирішальну роль відіграє метод SWOT-аналізу, що виявляє тісний зв'язок між стратегічним вибором, який банк може зробити щодо небезпек ринку, і між можливостями конкурентного середовища, з одного боку, та власними ресурсами, оперативними можливостями і минулими рішеннями, прийнятими для вибору майбутніх стратегій, з іншого.

Виходячи з цього, вибір серед альтернативних стратегічних підходів до визначення конкурентної переваги припускає інтегральну кореляційну оцінку основних параметрів майбутньої діяльності, а саме — особливостей ринкового середовища, в якому банк має намір працювати; клієнтів, яких він буде обслуговува­ти; продуктів/послуг, які буде пропонувати. Іншими словами, окремий банк може розробити власний основний стратегічний підхід, здійснюючи позиціонування в системі координат.

Аналізуючи вищенаведену схему, можна зробити висновок, що процес позиціонування комерційного банку на ринку передбачає у першу чергу визначення його географічних розмірів, у яких банк може конкурувати. Цей вибір в основному пов'язаний з ресурса­ми і попередньою діяльністю банку. З цього погляду регіональ­ний банк може стати міжрегіональним, а згодом — працюючим у національному масштабі, проте менш реально виглядає перспек­тива набуття статусу міжнародної банківської інституції.

Визначивши таким чином цільовий ринок, можна виявити конкурентів, а також характеристики пропозиції. Отже, окремий банк може перевірити власні конкурентні переваги чи недоліки і встановити, які сегменти і з якими продуктами обслуговувати.

Далі банку необхідно визначити альтернативні напрями своєї діяльності, завдяки яким стане можливою реалізація тієї чи іншої базової стратегії. Альтернативами в даному аспекті для банку є такі підходи.

«Нейтралітет»: означає ту ситуацію, в якій банк продовжує наслідувати поточні стратегії, незважаючи на зміни зовнішніх умов.

«Відступ»: вибір, при якому часткове чи повне припинення діяльності в конкретній галузі буде найбільш розумним.

«Консолідація операцій»: мається на увазі зміна методів діяльності банку, хоча набір цільових продуктів і ринків може зали­шатися незмінним. Приклад — збереження частки банку на швид­ко зростаючому ринку.

«Більш повне охоплення ринку»: завжди існують стратегічні можливості для розширення присутності банку на ринку. Підви­щення якості послуг або розширення асортименту продуктів і послуг, впровадження фінансових інновацій, посилення маркетин­гу — усе це могло б слугувати засобом більш повного охоплення ринку. Банкам, що відстають від природного росту ринку, необ­хідно доганяти лідерів у більш пізньому періоді його розвитку, коли конкуренція стає більш інтенсивною, а можливості скорочу­ються. У такому випадку ті, що відстають, втрачають перевагу пер­шого кроку, хоча й одержують певні переваги, тому що можуть вчитися на досвіді інших банків.

«Розроблення і впровадження нових продуктів»: часто банки відчувають, що консолідація їх продуктів/ринків не приносить очікуваних результатів і шукають альтернативи. У разі розроблення нових продуктів і послуг банк, продовжуючи зміцнювати свої по­зиції на традиційних ринках, паралельно збільшує кількість но­вих продуктів.

«Проникнення на нові ринки»: як і в попередньому випадку банк підтримує існуючі продукти, одночасно завойовуючи нові сфери ринку. Це означає пошук нових сегментів, використання нових методів у просуванні продуктів та послуг або завоювання нових регіональних ринків.

«Диверсифікація діяльності» (розширення діапазону діяльності): в основі диверсифікації лежать стратегії за яких банк намагається відійти від концентрації на декількох продуктах, послугах чи ринках.

Для кожного стратегічного напряму також необхідно вибрати методи, за допомогою яких повинен здійснюватися його подаль­ший розвиток. Ці методи поділяються на три види:

• використання власних ресурсів;
• придбання філій, злиття і поглинання;
• створення стратегічних альянсів, фінансово-промислових груп і конгломератів.

Подібно до більшості стратегічних рішень вибір між цими методами включає вибір на основі таких критеріїв, як витрати, терміни й ризик. Процес вибору між даними альтернативами оцінюєть­ся в кожному конкретному випадку по-різному. Певний вибір без­посередньо залежить від умов, у яких працює банк і позиції ке­рівництва та власників банку.