Етап 5 Аналіз стратегічного вибору банку

Цей етап є одним з найбільш важливих кроків процесу стратегічного менеджменту, і для оцінювання стратегічних альтерна­тив необхідно застосовувати строгу методологію.

Абсолютно очевидно, що банк не може скористатися всіма альтернативами. Для того щоб зробити найбільш правильний вибір, банк повинен визначитися з таким:

1 Які з можливостей вибору найбільше відповідають стратегічному баченню і місії банку?

Виходячи з SWOT-аналізу, які альтернативи:

• сприяють максимізації сильних сторін і мінімізації слабких;
• дозволяють банку використати максимум з наявних у нього можливостей і захистити себе від небезпек;
• базуються на галузі спеціалізації банку і дозволяють досягти стабільної конкурентної переваги.

2 Чи існують такі економічно привабливі альтернативи (наприклад, закриття філій), які не можна реалізувати з політичних чи соціальних міркувань?

3 Які з альтернатив найбільш імовірно забезпечать найвищий дохід з урахуванням ризику на власний капітал і дозволять максимізувати прибуток акціонерів?

Від відповіді на перелічені вище запитання залежить те, наскільки банк виявиться здатний визначити ті можливості вибору, що є пріоритетними в стратегічному плані. Крім того, керів­ництво банку мусить скористатися за можливості додатковими критеріями, що характеризують привабливість тієї чи іншої аль­тернативи. Наприклад, якщо в банку недостатньо капіталу, але він вирішить розвивати послуги корпоративним клієнтам, у ньо­го зростуть фінансові витрати щодо збільшення капіталу. Разом з цим йому потрібно буде наймати або перепідготовляти кадри для обслуговування корпоративних клієнтів, що призведе до до­даткових витрат на оплату праці й підготовку кадрів.

Інший ключовий момент — це фактор часу. Припустимо, що банк із невеликим досвідом в обслуговуванні населення, але з розвинутою мережею філій вирішить розвивати подібну галузь. Це вимагатиме великих інвестицій у технології, які можуть не забезпечити позитивний прибуток на них протягом ряду років.

Один зі способів урахувати дані моменти в процесі стратегіч­ного планування — розробити фінансові прогнози того, як та чи інша альтернатива впливає на показники діяльності банку. Про­гнози особливо важливі, коли банк вибирає серед декількох аль­тернатив і повинен визначити чисту приведену вартість відпо­відно до кожної з них. На підставі даних таких прогнозів будуєть­ся бізнес-план діяльності банку в плановому періоді, що у свою чергу слугує базою для розроблення оперативного фінансового плану і бюджету банку.

Іншим методом, дуже корисним у даному аналізі, є ресурсна сегментація цільових ринків. Припустимо, що банк хоче посили­ти свої позиції в обслуговуванні населення. Насамперед необхід­но підрахувати кількісні витрати на реалізацію даних заходів, виходячи з основних факторів успіху на цьому ринку. Потім банк повинен визначити, який розрив між його сьогоднішнім положен­ням і тим, якого необхідно досягти. Цей розрив буде являти со­бою різницю між нинішнім і бажаним станом, а його подолання потребує фінансових витрат. На основі вищенаведеного аналізу банк може оцінити витра­ти, пов'язані з розвитком надання послуг населенню, і використо­вувати дану інформацію в процесі стратегічного вибору серед ряду альтернатив.

Після того, як керівництвом банку буде проаналізовано різні альтернативні стратегічні підходи до бачення подальшої діяльно­сті і обрано найоптимальніший з них, можна приступати до наступ­ного етапу здійснення стратегічного менеджменту: визначення конкретних стратегічних завдань на майбутній період і побудови стратегічного плану.

Етап 6 Побудова та затвердження стратегічного плану розвитку комерційного банку в плановому періоді

Після розроблення стратегій банку в різних галузях його діяль­ності необхідно поставити конкретні завдання з їх реалізації перед конкретними виконавцями, тобто необхідно скласти план погоджених дій усіх підрозділів банку. Саме цей план дій має переве­сти обрані й обґрунтовані в процесі планування цілі і стратегії в практичне русло. Він повинен сформулювати конкретні і значимі завдання для кожного підрозділу і функціональної служби бан­ку, а також довести їх до рівня конкретних заходів.

Відмінність стратегічного плану від стратегічних підходів, місії чи стратегічного бачення банку полягає в тому, що він є вже не абстрактною річчю, а сильною діловою концепцією, що припускає набір конкретних дій, покликаних втілити дану концепцію в жит­тя, привести до створення реальної конкурентної переваги, здат­ної зберігатися тривалий час.

Стратегічний план дій має бути розроблений для кожного визначеного при формулюванні стратегій сегмента ринку і відповідних йому продуктів.

У цьому документі мають бути відбиті такі основні моменти:

• завдання, розписані за підрозділами і відповідальними виконавцями;
• терміни виконання завдань;
• підсумкові та інші якісні контрольні показники: документи, інструктивні й методичні матеріали;
• кількісні контрольні показники;
• етапи контролю і значення контрольних показників на ці моменти.

Для кожного стратегічного завдання вказується:

• назва;
• ціль;
• задачі;
• послідовність заходів, необхідних для реалізації поставлених цілей;
• посадова особа, відповідальна за захід;
• список дій, необхідних для реалізації даної стратегічної задачі.

Для кожної такої дії визначаються:

• відповідальна посадова особа;
• термін виконання.

Оперативні завдання повинні переоцінюватися з погляду їх реальності й актуальності не менше одного разу в квартал і, за необхідності, переглядатися. При їх розробленні бажано визначити ряд контрольних точок і відповідних їм показників. Дані параметри можуть бути зібрані в панель контрольних показників як на рівні банку в цілому, так і на рівні його окремих підрозділів, відображаючи динаміку виконання стратегічного плану і виступаючи основою для його подальшого коригування.

Етап 7 Стратегічний контроль і коригування стратегічних планів

Контроль виконання стратегічного плану є постійним елемен­том стратегічного управління і необхідною умовою самого існуван­ня системи стратегічного планування. Контроль виконання стратегічного плану здійснюється топ-менеджером банку, групою стратегічного планування, координатором стратегічного планування, адміністративним управлінням і співробітниками, відповідальни­ми за виконання заходів. Контроль виконання стратегічного плану здійснюється, як правило, у двох напрямах: за термінами і за суттю.

Контроль за термінами означає щоденне зіставлення з контрольними термінами звітів відповідальних посадових осіб про виконан­ня заходів і дій стратегічного плану.

Контроль виконання стратегічного плану за суттю означає аналіз виконаних заходів з погляду досягнення заданих пара­метрів стратегічної задачі. У результаті керівництво банку одер­жує відповіді на такі запитання:

• чи отримано конкретні передбачені планом результати?
• чи містять отримані результати недоліки, здатні сповільнити реалізацію наступних стратегічних задач?
• які наступні заходи не зможуть бути виконані у встановлений термін через вказані недоліки?

Вживання оперативних заходів і коригування стратегічного плану є необхідною умовою ефективності системи стратегічного планування. Цей елемент і означає, власне, стратегічне управлін­ня. Він включає:

• аналіз причин відхилень виконання стратегічного плану;
• вживання оперативних заходів з метою виконання наступних стратегічних завдань і дій у встановлений термін;
• коригування стратегічного плану відповідно до нових обставин, якщо виконання наступних задач і дій є неможливим чи недоцільним.

Результати аналізу оформляються спеціальним звітом, що повинен містити крім зазначення відхилень основні причини їх появи. Наприклад:

• несумлінні чи некомпетентні дії;
• брак повноважень окремих посадових осіб;
• недолік ресурсів (фінансових, трудових, адміністративних, технічних, часу) у структурних підрозділів;
• нові зовнішні фактори;
• непереборні обставини, тощо.

Подальше коригування стратегічного плану може полягати у:

1) перенесенні термінів окремих дій чи заходів;

2) додаванні нових дій, завдань або навпаки, виключенні ви­знаних недоцільними дій чи заходів;

3) зміні формулювання стратегічних цілей і задач;

4) розроблення нової стратегії або визнання затвердженої стратегії недоцільною.

Фактично, виявлені в процесі стратегічного контролю й аналі­зу істотні розходження між позначеною стратегією, місією або навіть стратегічним баченням і реальним станом справ, означа­ють початок нового циклу стратегічного планування.

І тут настає, як правило, переломний момент в організації стратегічного менеджменту: якщо керівництво банку зуміє створити гнучку і прозору методологію, яка дозволить оперативно повер­татися до вихідних позицій розроблення різних складових стратегії, перегляд стратегічних параметрів діяльності цього банку пройде найбільш ефективно й безболісно. Якщо ж така методика буде відсутня, банк має всі шанси просто не встигнути вчасно скоригувати свою стратегію відповідно до нових внутрішніх або зовнішніх умов.

Така ситуація особливо характерна для стратегічного менеджменту у вітчизняних компаніях і банках: почавши впроваджувати стратегічне управління, керівництво не доводить цей процес до логічного завершення, обмежившись тільки загальними формулюваннями стратегії і не забезпечивши зворотного зв'язку між її компонентами, і намагається відразу оцінити результати. На­писавши і затвердивши один стратегічний план і раптово зіткнув­шись з непередбаченими обставинами, такі компанії відчувають безглуздість складеного з такими зусиллями стратегічного пла­ну, що призводить до негативної оцінки стратегічного менедж­менту як такого.

Така характерна риса є не єдиною особливістю впровадження стратегічного управління у вітчизняній банківській системі, які варто розглянути докладніше.

Незважаючи на наявність фундаментальної теоретичної бази і доступу до вивчення багатого досвіду західних банків (які, до речі, вчилися стратегічному менеджменту у промисловців), інстру­менти стратегічного управління в практичній діяльності більшості вітчизняних комерційних банків або не використовуються вза­галі, або у кращому випадку використовуються з неповною відда­чею. Викликаний такий стан речей як об'єктивними, так і су­б'єктивними причинами.

Втім, і перехід до ринкової економіки також не підсилив роль стратегічних підходів в управлінні комерційними банками, причому, як колишніми державними (багато з яких зберегли доступ до державних грошей), так і новоствореними, котрі завдяки спри­ятливій державній політиці могли привласнювати частину інфля­ційного і спекулятивного доходу, не надто ускладнюючи собі життя проблемами завоювання конкурентної переваги, обумовленої не доступом до певних пільг і високими бар'єрами для входження до галузі, а реальною прибутковістю і довгостроковою ефективністю банківської діяльності. Крім того, слабкість кредитного портфеля, брак кваліфікованого персоналу, мінлива економічна ситуація, брак інформації і втручання держави у фінансовий сектор — також заважали появі можливості створювати ефективні стратегії і складати які-небудь довгострокові плани.

Однак на даний момент вітчизняний ринок банківських послуг досяг у своєму розвитку того моменту, коли минулий етап природ­ного відбору і концентрації капіталів комерційним банкам, що вже пройшли етап природного відбору і концентрації капіталів, стає на ньому занадто тісно. Така ситуація рано чи пізно призведе до того, що вироблення правильної стратегії стане основним фактором виживання банку в наростаючій конкурентній боротьбі. Тому своє­часне і недвозначне усвідомлення необхідності стратегічного менеджменту дозволяє зробити процес впровадження цієї системи найбільш безболісним і здійснити це з мінімальними витратами коштів і часу.

На жаль, найбільш поширеним у світовій практиці є інший варіант, коли введення системи стратегічного управління відбувається після дії ряду факторів, що свідчать про те, що затримка її введення може обернутися для банку непередбаченими наслідками.
Серед факторів прийнято виділяти такі:

1) незадовільний фінансовий стан;

2) зростаючий тиск конкурентів;

3) несподівані й незаплановані серйозні втрати;

4) стратегічний шок.

Ці фактори розміщені в порядку збільшення негативного впливу на банківську організацію, а отже, і зростання необхідності невідкладного введення системи планування. Розглянемо їх тро­хи докладніше.

Незадовільний фінансовий стан.Погіршення фінансового ста­ну банку неминуче призводить до зростання невдоволення акціо­нерів і посилення тиску на його керівництво з боку найбільших власників акцій. Усе це веде до необхідності координації дій з ура­хуванням виявлених тенденцій, проведення всіх заходів, що перед­бачаються системою стратегічного менеджменту. Однак неправиль­ною є думка, що введення стратегічного управління саме по собі вирішить усі проблеми, і фінансовий стан відразу ж поправиться.

Зростаючий тиск конкурентів.Поступова втрата конкурентоспроможності — це серйозний привід, щоб задуматися над питан­нями подальшої поведінки щодо своїх конкурентів. Система стратегічного управління дозволяє не тільки з максимальною точністю вгадати стратегії конкурентів, але й виробити відповідні за­ходи щодо впливу на них і завчасно підготуватися до можливих їх маневрів. Часто послаблення конкурентних позицій банку по­в'язане не з відсутністю системи стратегічного менеджменту вза­галі, а з поганою її якістю, що нерідко призводить до перестано­вок в управлінському апараті і вживання заходів щодо поліпшен­ня процесу управління.

Несподівані і незаплановані серйозні втрати.Несподівані серйозні втрати в основному є наслідком відсутності або неналеж­ної організації систем планування, контролю і відповідальності. Усе це вимагає відповідної реорганізації з метою недопущення подібних подій надалі. Добре налагоджена система планування, заснована на професійному аналізі клієнтів, партнерів, конкурентів та інших суб'єктів ринку, здатних прямо чи опосередковано впли­нути на діяльність банку, дозволяє гарантувати стабільний розви­ток організації і відсутність можливих потрясінь.

Стратегічний шок.Під стратегічним шоком прийнято розумі­ти різного роду непередбачені події, до яких у силу об'єктивних і суб'єктивних причин не було готове вище керівництво банку. В результаті наслідки можуть бути досить сумними. Звичайно, подібні події пов'язують з повною чи частковою втратою фінансової самостійності, що виражається у встановленні контролю над діяльні­стю банку, несподіваному його поглинанні великими корпорація­ми або банками. Усе це свідчить про серйозні прорахунки й недо­ліки системи стратегічного менеджменту або ж про її відсутність. Якщо банку вдається пережити стратегічний шок, зберігши при цьому цілковиту або часткову самостійність, йому варто серйозно взятися за переоцінку свого ставлення до вироблення стратегії.

Крім перелічених вище факторів, на нагальну потребу вдоско­налення стратегічного управління в сучасному комерційному бан­ку вказує подальша лібералізація, розвиток і поглиблення окре­мих сегментів ринку банківських послуг, що тягне за собою не­минуче посилення конкуренції між банками за стратегічну при­сутність на цих сегментах. У даному аспекті ключовим питанням стратегії банку може стати ступінь його спеціалізації, яку він по­винен розвивати і підтримувати й надалі.

І на даному етапі розвитку вітчизняного фінансового ринку го­ловною перешкодою на шляху подальшого впровадження страте­гічного менеджменту до загального контуру управління комер­ційним банком є не відсутність ресурсів або нестабільність зов­нішнього середовища, а нерозуміння або небажання зрозуміти життєво важливе значення таких методологій з боку багатьох банків­ських керівників, а головне — переважного числа рядових спів­робітників.

Однак наразі у сфері стратегічного управління наступив на­справді переломний момент: досить стійка тенденція стабілізації економічного життя в країні, а відповідно, і фінансових ринків викликає все більшу активізацію конкурентної боротьби між ко­мерційними банками України. Крім того, довгострокова стабі­лізація рано чи пізно приведе на вітчизняний ринок і великі закордонні банки, які обмежували в минулому свою присутність в Україні саме через непередбачуваність зовнішніх умов робо­ти.