ПРЕДПОСЫЛКИ НЕПРЕРЫВНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Принимая решение об изменениях, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять актив­ность, или реагировать на требования ситуации. Поэтому уп­равление изменениями может быть спонтанным, вызванным влиянием неожиданных факторов нестабильности, или же под­готовленным и целенаправленным. Объективная необходи­мость — и ответ на уже возникшую проблему, и ее предвосхи­щение. В связи с этим выделяют следующие типы действий по осуществлению изменений. Изменение, которое предпринима­ется для исправления ошибки, обнаруженной системой контро­ля, типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением воз­можность, даже если пока не существует фактической пробле­мы, будет действием проактивным. Н. Алексеев отмечает, что когда организация впервые сталкивается с каким-то новым вне­шним фактором нестабильности, ее адаптация, как правило, бывает реактивной.

Толчком для изменений может стать любое зафиксирован­ное отклонение показателей деятельности от ранее намеченно­го плана. С точки зрения М. Бира, исходным пунктом любого эффективного преобразования должна быть совместно осознан­ная проблема организации. Такие отклонения могут быть как отрицательными, связанными с ухудшением конъюнктуры, так и положительными, вызванными неожиданным положительным эффектом от ранее предпринятых действий.

Четкую классификацию предпосылок изменений дает Н. Том. Видимо, это и есть те условия, на которые отдельно взятая орга­низация существенно повлиять не может и, как следствие, вы­нуждена измениться сама. Среди них Том выделяет:

• экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация);

• технологические (быстрое распространение новых техно­логий);

• политико-правовые (изменения в законодательстве);

• социально-культурные (демографические сдвиги, измене­ния в системе ценностей);

• физико-экологические (климат, нагрузка на экосистему).

Кроме того, на организацию, стоящую перед необходимос­тью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первым относятся стратегические хо­зяйственные области, организация и ход производственного процесса, корпоративная культура, применяемая техника, от­ношения собственности. Среди кадровых параметров важное значение имеют психологические способности восприятия из­менений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

М. Коленсо также перечисляет факторы, создающие неус­тойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что органи­зация находится в состоянии постоянного изменения. К ним он относит:

• более требовательных покупателей;

• глобализацию;

• технологию (серьезно влияет на то, как производятся то­вары и оказываются услуги, как осуществляется управле­ние организацией);

• неинформационные технологии;

• ответственность организаций (профессиональная этика, политические факторы, отраслевые нормы);

• людей (подразумеваются сами работники).

Часто толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для дости­жения целей организации. Напомним, что кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необ­ходимы срочные меры, иначе организация будет вынуждена уйти с рынка (например, в результате продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклоне­нием фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рен­табельности, затрат). Причинами возникновения гакого кризи­са могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, ка­питаловложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стра­тегический кризис. Хотя положение организации В данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если про­исходят сбои в ее развитии, снижается потенциал успеха, осла­бевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Наме­чающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рын­ки, продуктовые или технологические инновации). Как прави­ло, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Задача лидера на любом уровне — отдельного индивида, се­мьи, организации или общества — заключается в том, чтобы обеспечить непрерывность изменений и в то же время сохра­нить единство и целостность! Роль руководства не в том, чтобы удержать систему от распада. Напротив, она заключается в про­ведении изменения, вызывающего распад системы на отдель­ные составляющие, и в последующей реинтеграции этих состав­ляющих в отдельное целое.

Изменения вызывают внешнюю и внутреннюю дезинтегра­цию. Организация может попытаться реактивно или проактив-но адаптироваться к изменениям во внешней среде, но она не­избежно столкнется с проблемами, поскольку все организации как системы включают в себя подсистемы, а эти подсистемы не меняются синхронно. В результате отсутствия координации из­менений организация расклеивается, трещит по швам. Даже если организация не стремится соответствовать изменениям внеш­ней среды, она может пережить внутреннюю дезинтеграцию. Внутренние изменения происходят независимо от событий во внешнем мире: люди меняются, когда меняются их внутренние потребности. Поэтому дезинтеграция неизбежна независимо от того, играете ли вы в причинах, ее вызывающих, активную роль или нет.

Все разваливается на части. И если вы не предпринимаете никаких мер, то наступает хаос. Но дезинтеграция не является устойчивым состоянием. Люди не могут постоянно жить в усло­виях дезинтеграции. Им необходимо принимать решения, что-то объяснять и переосмысливать накопленный опыт. На инди­видуальном уровне мы разрабатываем сценарии для объяснения наших проблем. Чтобы подвести проблему к закрытию, мы дол­жны ее объяснить.

Организация должна иметь внутренние способности для ре­интеграции самой себя своими собственными силами. Как сказала Мэри Кэй, основательница успешной сети по продаже кос­метики: «Если вы хотите увидеть секрет моего успеха, взгляните на шрамы на моих коленях».

5.3