НЕПРЕРЫВНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Многие российские компании (предприятия) уже сталкива­ются или столкнутся в ближайшие годы с необходимостью осу­ществления изменений. На практике скорость спонтанной реак­ции отечественных компаний на изменение условий хозяйствен­ной деятельности, происходящее в последние 10 лет, уступает скорости внешних изменений. Не успев адаптироваться к одной волне перемен, они оказываются накрыты следующей. В настоя­щее время почти весь бизнес напоминает неиссякаемый поток. Высока текучесть штатов: люди выходят в отставку, переезжают, их увольняют за ненадобностью или они увольняются сами, при­нимая предложение работы в другом месте, Компании все боль­ше пользуются услугами консультантов вне штата, привлекаемого на основе краткосрочных контрактов, что в условиях неопреде­ленности рынка позволяет сохранять гибкость. Поглощения, при­обретения и периодические пересмотры Штата В учреждениях общественного сектора экономики, причин), также приводят к широкомасштабной реструктуризации

Большинству российских компаний только предстоит освоить принцип сохранения устойчивости посредством активной инно­вационной деятельности и таким образом обеспечить стране мак­роэкономическую стабильность. «Современный менеджмент не может иметь другой основы, нежели позитивное использо­вание новых форм, методов, приемов, и форм бизнеса, поскольку прежние подходы себя уже не оправдывают», пишет Э.А. Ут­кин.

В ответ на проблему непрерывного изменения и потребности в эффективном управлении изменениями возникло понятие са­мообучающейся, или саморазвивающейся, организации. Однако достижимость такой организации — утверждение не бесспор­ное. В любом случае путь к ее построению начинается с квали­фицированного управления. И здесь важен факт наличия в орга­низации агентов изменений, так называемых лидеров перемен. Для каждого этапа процесса характерны свои проблемы, и вряд ли будет ошибкой отнести большую их часть к этапу внедрения.

Согласно широко распространенному определению, самообу­чающаяся организация — это организация, работники которой обучаются, изучают и совершенствуют сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую их действительность. Самообучающейся можно назвать организацию, создающую ус­ловия для обучения и развития всех работников, находящуюся в процессе постоянного самосовершенствования и таким образом изменяющую себя и окружающий мир. Рассмотрим основные условия формирования самообучающейся организации.

Одно из таких условий — заинтересованность в изменении модели мышления руководителей всех уровней. Часто руково­дитель, стремящийся немедлено получить результаты, оказыва­ется не готовым работать на длительную и мало предсказуемую перспективу. Опасения такого рода не лишены оснований, так как сложный и длительный проект неизбежно сопровождается периодами как неудач, так и эйфории. Решимость руководства четко и целенаправленно следовать задуманному — единствен­ный способ с этим справиться.

Второе условие формирования самообучающейся организа­ции заключается в необходимости использования специальных технологий и методов. Количество подобных технологий растет с каждым днем. Все обучающие технологии применяются для достижения нескольких целей. Можно выделить четыре катего­рии обучающих методов:

1) поддерживающие (используемые в основном для разра­ботки стратегии подготовки соглашений);

2) прогнозирования (используемые в основном для выработ­ки стратегий будущего);

3) переходящие (используемые как для выработки стратегий будущего, так и для подготовки соглашений);

4) универсальные (применяемые для всех стратегий).

Одна из наиболее известных в России концепций самообуча­ющейся организации принадлежит американцу П. Сенге, дру­гая, европейская, была разработана несколькими авторами: Т. Бойделом, Н. Диксоном и П. Сенджем.

Самообучающаяся организация — это не новая модель пост­роения и развития компании, а скорее комбинация передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция П. Сенге базируется на пяти «умениях» организа­ции [27]. К ним он относит:

1) мастерство в совершенствовании личности. Хотя в бизнес приходят энергичные люди, мало кто из них долго остается «на подъеме». Большинство начинают беречь силы и уже к 30 годам теряют преданность делу, чувство личной значимости и вооду­шевление. Однако лишь немногие организации поощряют сво­их сотрудников в движении вперед, остальные в результате име­ют неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы;

2) интеллектуальные модели. Модели как стереотипы в от­ношении различных управленческих ситуаций так же укорене­ны в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хоро­шие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь;

3) общее видение. Многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. Благодаря общему видению люди учатся не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется;

4) групповое обучение. В данном случае речь идет не только о тренингах или семинарах, но и о свободном обмене мнениями в группах, т.е. о диалоге. Именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности;

5) системное мышление. Без него все остальные умения оста­ются разрозненными приемами, модной новинкой пауки уп­равления.

По мнению П. Сенге, жизненно важно, чтобы все пять «уме­ний» развивались не по отдельности, а системно. Обучающая­ся организация предполагает, что обучение - не просто на­копление знаний, а осмысленное развитие умения их исполь­зовать.

5.2