КОМПАНИИ, НАХОДЯЩЕЙСЯ В ПРОЦЕССЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Персонал организаций, находящихся в процессе перехода, подвергается наибольшему давлению: старая система отноше­ний уже не действует, новая еще не ясна. Поэтому во время проведения изменений так важно ради сохранения основ и при-емственности организации уделять внимание управлению карь­ерой сотрудников, а также внедрять на постоянной основе про­граммы их обучения.

Существует много различных мнений относительно свойств, которыми должна обладать самообучающаяся организация. Ав­торы европейской концепции (см. 5.1 данной главы) выделяют 11 характеристик:

1) обучающийся подход к выработке стратегии. Стратегия и политика организации рассматриваются как непрерывно проте­кающие процессы. Бизнес-планы постоянно меняются, совер­шенствуясь с учетом возникающих факторов;

2) партисипативная политика управления. Работники органи­зации принимают участие в выработке стратегии и политики компании. Политика организации отражает ценности всего кол­лектива, а не только ее топ-менеджмента;

3) информационная открытость. Информация в большей сте­пени используется для понимания происходящего в целях при­нятия правильных решений, а не как основание для вознаграж­дения или наказания;

4) учет и контроль деятельности организации. Системы учета, бюджетирования и анализа строятся таким образом, чтобы быть полезными в процессе обучения и совершенствования людей. Финансовые системы строятся таким образом, чтобы каждый чувствовал ответственность за те ресурсы, которые находятся у него в распоряжении;

5) внутренний обмен услугами. Каждое подразделение постав­ляет и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции име­ют реальные возможности для того, чтобы действовать по свое­му усмотрению;

6) гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознагражде­ние» рассматривается шире, чем только оплата труда. Все ра­ботники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознагражде­ния — вклад работника в общие результаты деятельности орга­низации;

7) структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие «границы» элементов организации рас­сматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организа­ции распределяются таким образом, чтобы создать условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, но они не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения;

8) постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязан­ности каждого работника входит сбор информации для органи­зации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее биз­нес-окружении;

9) совместные проекты организации и связанных групп. Орга­низация выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг и выступает инициатором осуществле­ния совместных с потребителями, поставщиками проектов, не упуская возможности совместного обучения;

10) климат, способствующий обучению. Главный принцип ра­боты для каждого работника организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник организации имеет право на ошибку. Работники рас­полагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практи­ку, учиться на собственном опыте;

11) постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждо­го работника выделяется определенный бюджет для его само­развития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры.

Люди учатся всю жизнь: 20% знаний (но не опыта) они полу­чают путем формального индивидуального обучения (вузы, кур­сы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и т.д.), остальные 80% и, что самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совеща­ния, конференции, командировки и т.п.).

Некоторые организации, осознавая, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т.е. на рабочем месте, модифицируют подход к фор­мальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей вузов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и др.). Таким образом, признаются приоритет и эффективность инвестирования в людей, посколь­ку руководители понимают, что именно сотрудники являются нематериальным активом организации (формальный и матери­альный активы: лицензии, патенты, программные продукты и др.). Это своеобразное ноу-хау организации (в отличие от фор­мального ноу-хау) не может быть засекреченным и не всегда принадлежит данной организации: работники, причем не самые плохие, уходят из организации.

Хотя инвестиции в человеческий потенциал связаны с рис­ком потери средств в случае увольнения сотрудников, они целе­сообразны в силу того, что:

• развитие персонала создает предпосылки для сохранения и повышения конкурентоспособности в условиях расту­щего динамизма хозяйственной деятельности;

• на рынке труда организация не всегда может найти со­трудников определенных профессий и уровня квалифика­ции;

• применение новых, в том числе информационных, техно­логий неизбежно связано с обучением персонала работе с новой техникой. В связи с этим инвестиции в развитие персонала становятся необходимыми;

• предпринимательская культура переживает этап переоцен­ки ценностей.

Помимо специального обучения сотрудников организации должны содействовать развитию у них творческого мышления и умения анализировать ситуации, выходящих за рамки их долж­ностных обязанностей. А это невозможно без непрерывного об­разовательного процесса, расширяющего интеллектуальный го­ризонт работника.

Продолжительное процветание организации тесно связано с эффективным и продуманным управлением. Организации, ра­ботающие ради увеличения доходов акционеров, имеют сравни­тельно мало шансов на долгосрочное существование.

Переходя от управления по принципу «субъект — объект уп­равления» к самоорганизации, обучающиеся организации ста­новятся самообучающимися. Под обучением традиционно под­разумевается накапливание информации по какому-либо вопросу путем формального образования. С точки зрения самообучаю­щейся организации обучение — это получение навыков и уме­ния эффективно использовать теоретические знания на практи­ке. Поэтому для самообучающихся организаций главное — не накапливать знания, а осознанно совершенствовать умение их использовать. Самообучающиеся организации также дают воз­можность своим сотрудникам практически реализовывать полу­ченные навыки.

Вопросы и задания

1. Как вы понимаете термин «самообучающаяся организация»? Поясните концепцию пяти «умений» организации П. Сенге.

2. Согласны ли вы с утверждением: «Конфликт является не­обходимым и обязательным элементом хорошей командной ра­боты»? Какие отделы в организации, как правило, имеют на­пряженные отношения и почему? Как обстоят дела в вашей компании?

3. Какова роль руководителя при проведении изменений? Какие стили руководства изменениями вы знаете? В каких слу­чаях их следует применять? Приведите примеры.