Организационные структуры управления предприятием.

Организационная структура управления отражает организационную сторону отношений управления и обеспечивает единство уровней и звеньев управления в их взаимосвязи. В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Четко определенная иерархия, система обязанностей и прав, разделение каждой задачи на ряд процедур, обезличенность во взаимоотношениях, жесткое разделение трудовых функций. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры. Эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и обеспечивать необходимую адаптивность. Решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях; обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции; главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации; творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией; правила работы формулируются в виде принципов, а не установок; распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем; имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи: линейные (административное подчинение); функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения); межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня). В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейная; линейно-функциональная; дивизиональные: продуктовая; региональная; ориентированная на потребителя; матричная; свободная.

Линейные структуры: естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения. Для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели. В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейно-функциональные структуры: Наличие функциональных элементов в структурах организации, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков. Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей. Дивизиональные структуры: повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с др. - сохраняется целостность производственно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности. К дивизиональному типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. Матричные структуры: структурная гибкость - подвижность взаимоотношений между структурными единицами; численная гибкость - изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности. Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. В матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ. Свободные структуры: они эффективно работают в условиях неопределенности основных уровней внешней среды. Отсутствует четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию.

Стиль управления менеджера и его совершенствование.

Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата. Каждый менеджер – личность и он обладает уникальным стилем управления.

Авторитарный стиль управления - совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения. Этот стиль наиболее востребован в период становления, то есть на начальном этапе формирования организации, ее трудового коллектива, когда у работников не сформированы навыки видения целей и путей их достижения. К отрицательным качествам относится то, что он способствует снижению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, ведет к текучести кадров. Автократический стиль управления характерен для владельцев и менеджеров, которые обычно самостоятельно решают большинство вопросов, касающихся деятельности коллектива, не считаясь с мнениями других. Такие руководители обычно не терпят возражений и замечаний подчиненных. Они преувеличивают роль административных методов управления - инструкций, приказов, директив, указаний и распоряжений. При автократическом стиле руководства неизбежны пассивность исполнителей, их заискивание, скрытность, угодничество, самоизоляция. Между людьми ограничен обмен информацией, они скрывают недостатки в работе и свои знания, искажают действительное положение дел, что ведет к снижению качества их работы. У подчиненных развивается привычка постоянно обращаться к менеджеру, без конца требовать советов и инструкций. Люди стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Больше всего они хотят защищенности. Демократический стиль - наиболее подходящий для формирования командных взаимоотношений, поскольку формирует доброжелательность и открытость взаимоотношений как между руководителем и подчиненным, так и между самими подчиненными. Этот стиль в максимальной степени сочетает в себе методы убеждения и принуждения, помогает каждому работнику четко сформулировать его личные цели, установить эффективную коммуникацию между руководителем и подчиненным. К негативным последствиям следует отнести дополнительные затраты времени на обсуждение проблемы, что в экстремальных условиях можно резко снизить эффективность управления. Этот стиль поощряет творческую активность подчиненных (во многом посредством делегирования полномочий), способствует созданию атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Либеральный стиль рассчитан на руководителей, которые хорошо ориентируются в ситуации и умеют распознавать уровни зрелости сотрудников, передавая им только те обязанности, с которыми они могут справиться. Речь о делегировании может идти только в том случае, если это высокоэффективные коллективы и если те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Либеральный стиль руководства отличает безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за решения и их последствия, если они неблагоприятны. Руководитель либерального стиля мало вмешивается в дела подчиненных, малоактивен, очень осторожен, непоследователен в действиях, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

Промежуточные виды стилей управления: Патриархальный - руководитель старается убедить подчиненных в правильности решения до его принятия. Консультативный - руководитель принимает решение, но допускает вопросы о нем, чтобы ответом на них добиться его одобрения. Кооперативный - руководитель информирует о предполагаемом решении подчиненных, которые должны выразить свое мнение. Партисипативный - коллектив или группа готовят предложения из числа совместно разработанных решений, а руководитель принимает их. Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации.

Путей совершенствования стиля может быть сколько угодно, но их можно обобщить: общий путь – это получение новых знаний о способах и методах управления. Для авторитарного стиля: например, можно устраивать субботники, когда каждый работник фирмы, в т. ч. и менеджер все вместе убираются или поставить у секретаря в кабинете вазу с конфетами и многие др. способы. Менеджеру необходимо максимально повысить эффективность работы кадрового отдела. Низкая инициативность – весьма распространенный недостаток российского работника. Можно поднять командный дух предприятия, вводить премирование и бонусы, вероятно, что инициативность повысится. Низкая надежность и отдача работников тоже может быть повышена, например изменениями в системе учета рабочего времени и др. способами. Для демократического стиля: при больших потерях времени при решении задач поможет оптимизация рабочего процесса, например, внедрение автоматизации рабочих операций, ввод моделирования процессов и т. д. Для либерального стиля: неквалифицированный коллектив – большая проблема для любого менеджера, даже для либерала. Важнейшим условием эффективной деятельности являются максимальная автоматизация и компьютеризация производственных процессов, позволяющие освободить человека не только от тяжелой работы, но и от выполнения рутинных операций, сковывающих его творческие способности и возможности.