Методология и организация процесса разработки управленческого решения, основные этапы.

Методология процесса разработки УР – это совокупность методов, приемов исследования, применяемых в ходе всестороннего исследования проблемной ситуации, нахождения способов ее разрешения, выбора оптимального способа и формирования решения.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Выполняя свои функциональные обязанности, каждый менеджер выбирает наиболее оптимальные решения, способствующие претворению в жизнь поставленной задачи.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

- возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

-сбор и уточнение инфы о проблеме (анализ состояния внеш среды и состояния организации, выбор критериев, по которым будет принято решение;

- формирование множества альтернатив (сбор существующих и генерация новых)

- выбор оптимальной альтернативы из их множеств (фильтрация)

- реализация решения (детализация УР, разработка контрольных показателей эффективности, внедренеи модели в Ко)

- обратная связь(анализ результатов УР)
Для определения стратегических целей нужна информация о целях всех субъектов целеполагания и ситуации окружающей среды.

Оперативные цели – подцели стратегической системы целей и, по сути, обусловлены разработанной стратегией с позиции выполнения требуемых подфункций.

Для определения стратегических проблем необходима информация о текущем состоянии организации и стратегических целях.

Для определения оперативных проблем требуется информация о текущем состоянии подсистемы и требуемом состоянии, обусловленном оперативными целями.

Критерии – это количественные модели целей, т. е. их формальное представление в измеряемых категориях.

Веса критериев определяются исходя из значимостей целей в их системе, определяющей стратегию организации .

Ресурсы и ограничения – это все те материальные и нематериальные компоненты, которые могут быть применены в деятельности организации, и ограничения (пределы их использования, например, определенный имидж организации как специфический ресурс накладывает ограничения на множество приемлемых альтернатив).

Проекция «Пересечения» всех ресурсов и проблем организации на ее цели позволяет генерировать множество альтернатив, ограничения – сузить область приемлемых альтернатив, критерии – определить их эффективность и принять оптимальное решение

3.Методы и модели принятия решений. Приемы разработки и выборов управленческих решений в условиях риска и неопределенности

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике методы разработки управленческих решений

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений.

Существует множество методов, с помощью которых может быть принято управленческое решение. Вот некоторые из них.

1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов.

2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения наивысшей эффективности.

5. Линейное программирование.

7. Имитационное моделирование.

8. Метод теории вероятности.

9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной не определенности.

10. Метод аналогий(синектика). Поиск возможных решений проблемы на основе заимствования из других объектов управления.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

- все высказываются по очереди;

- высказывания не критикуются и не осуждаются.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга и использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Возникающие в управленческой деятельности неожиданные ситуации достаточно часто требуют срочных и часто неординарных действий, сопряженных с риском.

Известно, по критерию определенности информации различают решения, принятые

в условиях:

а) определенности;

б) вероятностной определенности (риска);

в) в условиях неопределенности (ненадежности).

Сущность неопределенности проявляется в том, что при наличии неограниченного

количества состояний объективных условий оценка вероятности наступления каждого из

этих состояний невозможна из-за отсутствия способов оценки. Критерий выбора решений

в этих обстоятельствах определяется склонностями и субъективными оценками лица,

принимающего решение.

Задача сводится к уменьшению неопределенности путем сведения ее к условиям риска. Т.е. коли или кач оценке вероятности наступления того или иного события в условиях неопределенности.

В теории мен. Отмечают 3 типа ситуаций неопределенности:

1. Неопред целей

2. Неопред знаний об окр среде

3. Неопред действий конкурента или партнера.

Работа по снижению риска начинается с анализа риска ситуации. Основное назначение анализа риска-получение инфы для решения ? о целесообразности участия в проекте, для своевременной разработке мер по защите от возможных потерь.

Этапы работы над риском:

1. Определение характера и вида риска

2. Оценка каждого вида риска с финанс позиции

3. Определение допустимого уровня риска

4. Выявление объектив и субъектив факторов влияющих на риск

5. Классификация и анализ факторов

6. Оценка степени влияния каждого фактора на величину риска

7. Составление списка возможных операций по снижению риска

8. Разработка помплекса мероприятий и их реализация.

К типичным признакам рисковых ситуаций относятся:

􀂃 величина потенциального ущерба (или выигрыша);

􀂃 вероятность наступления последствий принятого решения (неизбежные потери

не являются риском);

􀂃 альтернативность выбора (рисковать или не рисковать);

􀂃 неопределенность условий: чем она выше, тем больше риск;

􀂃 возможность управления риском (совершение действий, уменьшающих или уве-

личивающих величину или вероятность ущерба);

􀂃 надежда на успех.