Выбор программного комплекса - электронной базы данных

В настоящее время в эпоху развития НТР, новых технологий бизнес, особенно крупный, переживает качественный рывок вперед, характеризующийся большими информационными потоками. Построить, эффективно организовать управление новой организацией или группой в современных условиях становится практически невозможным вследствие динамично изменяющихся бизнес-процессов. Автоматизация управления информационными потоками в организации или группе, позволит сократить время на обработку информации о результатах бизнес-процессов, вследствие чего руководитель в любой момент может принять наиболее адекватное оперативное управленческое решение по управлению текущей деятельностью предприятий, организаций, групп.

Расчет и анализ любого показателя хозяйственной деятельности (будь то остатки товаров, дебиторская, кредиторская задолженность и т.д.) в условиях наличия большого числа контрагентов, внушительного ассортимента продукции, немалого количества территориально удаленных дочерних компаний и обособленных подразделений сегодня производить вручную просто неэффективно - это требует прежде больших затрат времени, наличия солидного штата учетчиков, но не гарантирует точность расчетов, так как с ростом числа сотрудников увеличивается вероятность ошибки. Сегодня практически любое российское предприятие использует пусть даже примитивную, но автоматизированную электронную базу данных, позволяющую сократить долю ручной обработки информации.

В течение последних пяти лет большинство российских предприятий и крупных групп активно внедряют у себя электронные системы управления, или корпоративные интегрированные системы (КИС), получившие на Западе название ERP-системы (Enterprise Resource Planning). Основная задача подобных систем сводится к достижению полной автоматизации обработки информации по всем протекающим бизнес-процессам в организации или группе и предоставлению на выходе подробных сведений о результатах данных бизнес-процессов в любой момент времени, т.е. в режиме "on-line". Это в конечном итоге позволяет руководителю, оценив обстановку, быстро принять правильное управленческое решение в отношении текущей деятельности организации и группы. В России сегодня представлена масса систем класса КИС, и при желании читатель может подробно ознакомиться с ними в различных источниках (справочная литература, рекламные материалы, Internet и др.). Реклама и дань предпочтения какому-либо программному продукту не являются целью данной книги. Главная задача настоящего пособия - помощь в выработке системного подхода к анализу необходимости введения ERP-систем в организациях и группах, формулировка концептуальных положений технического задания к проектируемой или закупаемой ERP-системе; в формировании четкого представления у читателя - руководителя, собственника, консультанта, для чего им нужна ERP-система, какие требования необходимо предъявлять к выбираемым ERP-системам в процессе организационного проектирования новых организаций или групп.

При выборе ERP-системы, по мнению автора, целесообразно руководствоваться следующими требованиями:

- наличие максимума возможностей по электронной обработке информации (в системе должны быть реализованы все современные технологии по электронной обработке информации - современное программное обеспечение, возможность подстыковки отсканированных первичных документов и т.д.);

- максимальная скорость обработки информации (возможность пользователя в режиме "on-line" в любой момент времени получать достоверную информацию о всех бизнес-процессах и результатах всех хозяйственных операций при условии правильного и своевременного ввода информации в базу операторами);

- возможность отражения результатов любых операций (количественный, денежный учет; закупка, производство, реализация, кредиты и т.д.);

- совместимость со многими наиболее распространенными программными продуктами, в том числе используемыми в проектируемой организации или группе (MS Office - Word, Excel и др., бухгалтерскими программами: 1С, БЭСТ и др.);

- простота в пользовании (не требует от персонала знания специальных навыков программирования, возможность быстрого освоения пользователями и т.п.);

- универсальность (возможность разработки различных форм отчетов, приемлемых и удобных для пользователей);

- возможность представления отчетов в виде моделируемых таблиц с использованием диаграмм, рисунков и др.;

- высокая адаптивность (возможность использования в различных территориально удаленных подразделениях);

- возможность создания подробных справочников (ассортимент, контрагенты, договора);

- возможность автономного обслуживания (независимость от разработчика);

- сравнительно невысокая стоимость (хотя стоимость базового комплекта наиболее распространенных КИС составляет не ниже 200 000 евро);

- возможность осуществления наглядного тестирования при покупке;

- наличие подробного текстового описания - руководства пользователя;

- наличие уровней безопасности и контроля ввода и внесения исправлений информации в систему;

- срок ввода в эксплуатацию на предприятии (обычно составляет 1-3 года).

Сразу стоить отметить тот факт, что большинство разработчиков программных продуктов, представленных на рынке в России, не удовлетворяют всем перечисленным выше требованиям. В связи с этим перед выбором КИС необходимо создать рабочую группу, в которую должны входить потенциальные потребители отчетности КИС:

- собственники непосредственно;

- руководители высшего звена (производство, реализация, транспорт, финансы);

- собственные IT-специалисты.

Данная рабочая группа должна постоянно в полном составе участвовать при каждом общении с новыми представителями разработчиков. Будучи заказчиками, собственники и топ-менеджеры организации и группы должны четко для себя уяснить, что они хотят от системы ERP и сколько она будет стоить. Не всегда следует выбирать самую дорогую систему. Необходимо понимать, способна ли она решить основные проблемы с обеспечением руководителей информацией, требуемой для принятия ими правильного и оперативного решения. Нередко система дает избыток информации, которая в управленческой деятельности совсем не нужна. На все эти вопросы могут ответить только собственники и топ-менеджеры при помощи своих сотрудников: программистов, бухгалтеров, производственников, коммерсантов и т.д.

Сегодня у большинства предпринимателей сложилось впечатление, что ERP-система - это своего рода "волшебная палочка", "лекарство от всех болезней", которое сразу сделает фирму управляемой, повысит рентабельность и увеличит обороты. Это глубокое заблуждение. Управленцу, собственнику или наемному управляющему всегда надо уяснить для себя, что:

- любая ERP-система - это всего лишь средство, инструмент, который сам не управляет, а с помощью которого управляют;

- никакая ERP-система не сможет стать адекватным техническим высокоэффективным инструментом без наличия правильной и своевременной работы операторов, вносящих всю информацию в данную ERP-систему - если оператор что-то не ввел, то и вся система неправильно отразила результат того или иного бизнес-процесса.

В практике автора встречались случаи неудачных проектов введения КИС в организациях и холдингах. Всегда собственники, топ-менеджеры задаются вопросом - кто виноват? Винят всех: разработчиков, программистов, собственных сотрудников. И никогда себя. А виноваты на самом деле они сами. Виноваты в том, что попали в плен собственных иллюзий, что доверили свой бизнес не специалистам, а профанам и что сами непосредственно не принимали никакого участия или принимали самое поверхностное участие, "для галочки", в процессе внедрения КИС. Единственный путь в этом случае, чтобы избежать ошибок, - это четкое и ясное понимание, что собой представляет ERP-система и как с ней обращаться.

Схематично модель большинства ERP-систем можно описать следующим образом: в единую базу данных поступают все первичные сведения о деятельности предприятия и на их основе программа строит различные отчеты, графики, прогнозы, словом, поставляет полноценную аналитическую информацию. Хозяйственные операции регистрируются в системе один раз, и их влияние на результативность работы предприятия можно оценить сразу, получив соответствующий отчет. Итак, основная ценность ERP-системы - в обеспечении информационной интеграции всех функциональных областей деятельности компании.

Несмотря на то что возможности современных ERP-систем достаточно развиты и постоянно возрастают, чуда может и не произойти. Зачастую после внедрения корпоративной информационной системы руководство по-прежнему недовольно качеством информационного обеспечения. Например, вопреки всем ожиданиям не сокращаются трудозатраты на выполнение рутинных операций и, что еще важнее, сохраняются все недостатки, присущие ранее сложившейся практике осуществления производственно-хозяйственных операций. Речь обычно идет о некорректном оформлении первичных документов, наличии сверхнормативных запасов, нарушениях в политике сбыта, в частности отпуск продукции клиентам, имеющим неисполненные обязательства, и т.д. Более того, нередко спроектированная ERP-система настолько сложна и неадекватна текущим задачам, что вообще не используется в компании. И это не единичные случаи! По некоторым данным, на Западе однозначно успешными считаются менее 50% внедрений ERP-систем. Достоверных сведений по ситуации в России пока нет, но вряд ли тенденция будет отличаться.

Причин неудачных внедрений сотни. Но в их основе, как правило, лежит нарушение основополагающих принципов проектирования автоматизированных систем управления (АСУ). Обычно внедрение ERP-систем не дает ожидаемых результатов вследствие их проектирования без учета стратегии развития бизнеса; нарушения принципа построения системы "сверху вниз"; чрезмерного увлечения реинжинирингом бизнес-процессов и их порой неоправданного подчинения требованиям стандартной функциональности базовой ERP-системы и, наоборот, вследствие кардинальной переработки базовой функциональности.

Во-первых, ERP-система - это в первую очередь инструмент для обеспечения эффективной работы системы управления, которая должна на предприятии работать вне зависимости от наличия или отсутствия ERP-системы.

Во-вторых, ERP-система - всего лишь программный продукт: как его настроишь, так он и будет работать. Для того чтобы он правильно и эффективно работал, нужно четко представлять, что и как он должен делать, чтобы оказать помощь в управлении предприятием. ERP-система - не совсем "коробочная" программа, как, например, Microsoft Office, которую можно с равной степенью эффективности установить на компьютерах любого предприятия. Результативность ERP-системы в значительной мере зависит от ее настройки под определенные задачи конкретного предприятия. Только правильно спроектированная и настроенная ERP-система действительно "помогает" сделать бизнес более управляемым и "прозрачным" для руководства компании.

В-третьих, если руководство организации или группы решилось внедрить ERP-систему, то ему надо непосредственно участвовать в этом процессе (вплоть до разработки моделей и вариантов каждого отчета и т.д.). Внедрение ERP-системы - это такой же полномасштабный проект, как и привлечение инвестиций, развитие нового производства. Если относиться к нему пренебрежительно, считая это делом программистов, то лучше не браться за внедрение ERP-системы вообще - толку никакого, бизнес-процессы автоматизированно контролироваться не будут, а вот время и деньги будут потрачены зря.

В-четвертых, проектирование системы ERP всегда должно осуществляться с учетом стратегии развития компании, группы. Совершенно очевидно, что при настройке системы невозможно учесть все потенциальные пути развития организации или группы в отдаленном будущем. Со временем ERP-системы, созданные в отрыве от планов стратегического развития бизнеса, потребуют кардинальной модернизации. Иначе они превратятся в обузу, мешающую процессам оперативного управления, делопроизводства. Создание и внедрение полнофункциональной ERP-системы - длительный процесс, который на крупных предприятиях может занимать более трех лет. Соответственно систему необходимо проектировать так, чтобы она работала в течение двух-трех лет без проведения модернизации. Поэтому при проектировании важно представлять структуру и масштабы бизнеса в перспективе как минимум на три года. Ошибки в прогнозировании могут привести к неоправданно большим затратам, в частности на покупку дополнительного сетевого оборудования, оплату Интернет-трафика, составляющих значительную долю в стоимости эксплуатации ERP-системы. Вполне возможно такое развитие событий, когда спустя полгода или год возникает необходимость перестройки ERP-системы на новый базис. Например, подобная необходимость может возникнуть в процессе развития бизнеса, как-то: расширение, изменение масштаба производства в сторону увеличения (например, с мелкосерийного на крупносерийное), создание разветвленной сети дочерних компаний и обособленных подразделений, изменение условий работы с поставщиками и покупателями. В этой связи производительность внутренних телекоммуникационных каналов должна быть рассчитана на повышенную нагрузку, например когда информационный поток возрастает из-за сокращения периодичности обновления данных. Если производительности каналов и самой базы данных недостаточно, то ввод информации в базу касательно бизнес-процессов будет проходить менее оперативно. Следовательно, достоверность таких данных может снизиться.

В-пятых, начинать проектирование ERP-системы следует на основе имеющегося, требуемого объема выходной информации, т.е. на базе тех управленческих отчетов (например, о движении товара и денег), которые управленцы хотят постоянно получать, заходя в систему. Иными словами, сначала в техническом задании (ТЗ) необходимо четко и максимально подробно сформулировать все формы и виды отчетов, которые на выходе должен получать соответствующий пользователь (будь то генеральный директор, коммерческий директор, директор по производству, логистике, финансовый директор и т.д.). Если вначале постановки ТЗ будут точно ясны структура и форма информации, получаемой на выходе, тогда систему легче будет настроить и внедрить, исключительно руководствуясь всеми пожеланиями заказчика. Многие предприятия совершают ошибку, допуская сначала формирование системы, а затем ждут от нее каких-то отчетов, параметры которых надо было сформулировать перед внедрением системы. Указанный подход облегчит и ускорит практическое внедрение КИС, сэкономив массу времени и денег как заказчика, так и разработчика.

На практике процесс проектирования выглядит следующим образом: заказчик формулирует укрупненные требования (в том числе виды и формы отчетов информации, получаемой на выходе) к создаваемой системе (см. требования, перечисленные выше), которые ложатся в основу предварительного ТЗ, разрабатываемого заказчиком и корректируемого исполнителем (внешними консультантами, разработчиками). Этому процессу всегда предшествует анализ производственно-хозяйственной деятельности компании-заказчика - наиподробнейший анализ всех бизнес-процессов в проектируемой организации или группе. Цель изучения бизнес-процессов - определение узких мест или пробелов в информационном обеспечении и выявление резервов для повышения эффективности работы компании. На основе вариантных проработок в предварительном ТЗ определяется контур создаваемой системы, а именно: базовая ERP-система; функциональная структура; информационное обеспечение; учетные регистры, варианты отчетов; количество необходимых автоматизированных рабочих мест; техническое обеспечение.

При разработке предварительного ТЗ особое внимание уделяется перспективам развития бизнеса заказчика. Рамки, в пределах которых важно понимать (представлять) перспективы развития бизнеса, определяются, исходя из сроков разработки и внедрения системы (которые зависят от масштабов компании: от одного года до трех лет); периода функционирования системы без необходимости ее модернизации (желательно, чтобы период морального старения системы составлял не менее двух лет). Сформированное на основе предпроектного обследования предварительное ТЗ может содержать несколько основных альтернативных вариантов развития автоматизации системы управления заказчика. Каждый вариант должен быть оценен, исходя из соотношения "стоимость/эффективность". Выбор предварительного ТЗ осуществляется заказчиком и служит основой для разработки и утверждения окончательного варианта ТЗ. Здесь детально прорабатываются требования к системе. ТЗ - основной документ, определяющий требования, организацию и проведение работ, в соответствии с которыми осуществляется проектирование ERP-системы и ее сдача заказчику.

Следующий этап - разработка модели бизнес-процессов "to be" (бизнес-процессы в условиях функционирования ERP-системы). Модель создается на основе ТЗ и укрупнено описывает управленческие и информационные взаимосвязи в системе. Данный этап является ключевым в работах по созданию ERP-системы. Это объясняется тем, что его результаты позволяют сформировать у сотрудников и руководства компании-заказчика видение функционирования их организации или группы в условиях использования ERP-системы и уточнить требования к ней.

Для крупных компаний целесообразна разработка эскизного проекта (до разработки модели бизнес-процессов "to be"), в котором определяются основные проектные решения (с количеством рабочих мест свыше 10). На основе ТЗ, проектных решений, утвержденных на этапе эскизного проектирования, и модели бизнес-процессов "to be" осуществляется непосредственное проектирование. На данном этапе должен быть проведен анализ соответствия алгоритмов расчетов и методов управления, заложенных в программном обеспечении внедряемой ERP-системы, специфическим алгоритмам и методам, применяемым в практике функционирования компании-заказчика. По результатам анализа определяются пробелы в функциональности системы и принимаются необходимые проектные решения по их устранению. Эффективность проектов по созданию и внедрению комплексных автоматизированных систем управления тем выше, чем теснее сотрудничество заказчика и разработчика на всех этапах проектирования.

В настоящее время проблемам выбора КИС посвящено множество работ и публикаций. По мнению автора, в предлагаемом пособии в качестве наглядной иллюстрации процесса выбора КИС в организации или группе было бы уместно привести выдержку из доклада А.В. Федосеева, опубликованного в Интернет-ресурсе "Корпоративный менеджмент" по материалам конференции "Управление в России", прошедшей в С.-Петербурге, по вопросам выбора КИС.

"...Чем больше предприятие, тем лучше ему понятна необходимость КИС. Многие предприятия в настоящее время выбирают себе КИС, а значит, определяют свои требования к информационной поддержке со стороны системы. Как правильно сформулировать эти требования и с первого раза построить оптимальную систему? Оставим в стороне технические особенности различных КИС, как-то: требования к серверам, операционным системам и т.д. Нужно четко понимать, что технические требования подчинены требованиям со стороны системы управления, а не наоборот, когда поставщик рассказывает о своей мощной платформе или требованиях к железу. На первом месте должны стоять требования по функциональности системы, по ее соответствию целям предприятия.

КИС должна стать частью системы управления и поддерживать деятельность руководства и персонала, предоставляя нужную информацию для принятия решений. Система управления всегда означает наличие управленческого цикла, изображенного на рис. 6.

Соответственно КИС должна поддерживать все этапы управления, вернее, все возможные для автоматизации: планирование, учет, контроль и анализ. И если в системе есть только учет или только планирование, то она не сможет качественно поддержать процесс управления, т.е. не является полноценной КИС.

С другой стороны, КИС должна охватывать все функциональные области, существующие на предприятии: закупка, хранение, перемещение, производство, продажа и т.д. И если предлагаемая система решает все задачи в закупках, но не решает в производстве или продажах, то это тоже неполноценная КИС. Можно нарисовать диаграмму, отражающую функциональность КИС по указанным двум факторам (см. рис. 6).

Таким образом, любые из имеющихся на рынке КИС можно наглядно разместить на этой диаграмме и сравнить между собой.

Но указанных двух критериев недостаточно для оценки уровня развития той или иной КИС. Важным фактором является интеллектуальность КИС, т.е. глубина автоматизации бизнес-процессов, а также наличие в КИС процедур и функций, необходимых для удобного и правильного ввода, обработки и отображения информации. Неинтеллектуальная в этом плане КИС будет являться просто хранилищем данных, в которое кто угодно вводит данные, а потом их просто массой выбрасывают во внешнее средство для анализа - и делай там с ними, что захочешь.

Чем больше КИС оставляет неавтоматизированных операций, чем выше предъявляет требования к операторам и чем меньше возможности по отображению информации для анализа, тем менее интеллектуальна данная система.

Неинтеллектуальные КИС есть неполноценные КИС. Приведу два примера, поясняющих суть сказанного.

В первом случае в системе была реализована поддержка формирования планов, планирования, учета и контроля. В числе прочих составлялся бюджет выплат. Но на самом деле учет выполнения планов велся без предварительного контроля, т.е. при плане выплат в 100 единиц сотрудник мог сделать платеж на 500, и на следующий день менеджер видел результаты контроля - отклонение 400 единиц. Но было уже поздно, действие отменить невозможно. Хотя достаточно просто было проработать механизм лимитирования, когда в КИС закладываются соответствующие правила и она реагирует: "Вы на 400 хотите превысить установленный лимит. Если это действительно требуется, отправьте заявку к такому-то на подтверждение перерасхода". КИС отвечает пользователю и разумно регламентирует его действия.

Второй пример. Предприятие купило престижную КИС (западного производства), вложив в нее сотни тысяч долларов. Номенклатура товаров - около 10 000, поставок - до 500 в день. Так вот, вместо обычных кладовщиков предприятие вынуждено было взять на работу квалифицированных программистов для ввода накладных и подготовки отчетности. А все потому, что в этой КИС товар пользователю представлялся двенадцатизначным кодом, и каждый раз требовалось эти цифры набирать в документах, специальным образом ежедневно расшифровывать из данных штрих-кодового оборудования, копировать и импортировать файлы, снова преобразовывать коды в отчетах. Все эти действия выполнялись персоналом, и любая ошибка, несвоевременное выполнение операций приводили к серьезным проблемам. То есть оперативность и достоверность информации, которую предоставляла КИС, зависели от такого числа человеческих факторов, что сбои были регулярны. То есть созданная КИС также недостаточно интеллектуальна.

Поэтому третьей осью на диаграмме следует изобразить уровень "интеллектуальности КИС" от простого хранилища данных до действительно интеллектуальных систем (см. рис. 7). Определить практически этот уровень можно только после детального изучения КИС или даже опытной эксплуатации.

Вообще же выбор КИС происходит на четырех уровнях принятия решений:

1. Стратегический - определяются:

- цель проведения автоматизации;

- области автоматизации;

- назначение КИС.

2. Функциональный - определяются:

- требуемые функции КИС;

- функциональные возможности существующих предложений;

- соответствие предложений требованиям.

3. Операционный - выбираются:

- операционная система;

- СУБД, язык доработки и т.д.;

4. Аппаратный - выбираются:

- оргтехника, отвечающая требованиям операционного и функционального уровней;

- сетевые решения.

Решения, принимаемые на функциональном уровне, - самые тяжелые. На стратегическом уровне вопросы с КИС решаются достаточно быстро: да, мол, надо автоматизировать и как можно больше и быстрее. А дальше встает вопрос выбора КИС, решение которого занимает месяцы, а нам известны случаи, когда процесс затягивался на несколько лет. На практике применение этой техники выбора позволяет нам сравнивать любые КИС и предлагаемые решения на функциональном уровне именно в описанной трехмерной системе координат.

И делать выводы, позволяющие предприятию переходить к следующему, более рутинному, этапу выбора и начинать процесс внедрения КИС..."

Немаловажен также при выборе КИС и учет отраслевой специфики каждой проектируемой организации или группы. По мнению известного управленческого консультанта Капустина В.Н.:

"Игнорирование отраслевой специфики при внедрении информационных систем может повести предприятие по тупиковому пути". Внедряя ERP-систему, предприятие рассчитывает получить в свое распоряжение современный опыт управления бизнесом. Конечно, современный опыт в свое распоряжение оно получит, но не тот, который будет способствовать развитию предприятия, а тот, который поведет процесс совершенствования системы управления по ложному пути. С другой стороны, выбор неподходящего программного обеспечения может вызвать невозможность внедрения и промышленной эксплуатации системы или в лучшем случае приведет к большим объемам переработок в системе (если это возможно), с соответствующим увеличением сроков и бюджета проекта.

Цели, задачи и методы анализа отраслевой специфики зависят от того, на каком этапе создания информационной системы управления он производится.

Концептуальное проектирование системы.

На этапе концептуального проектирования нашей задачей является формирование перспективного видения информационной системы, определение состава и структуры применяемых программных продуктов. Анализ отраслевой специфики поможет избежать ошибок и правильно построить структуру перспективной системы.

Источником информации о том, как должна выглядеть перспективная информационная система предприятия, для нас является изучение передового опыта западных и отечественных компаний вашей отрасли. Прежде чем приступать к концептуальному проектированию, нужно изучить этот опыт и применить его к особенностям организации бизнеса на конкретном предприятии.

Выбор программных продуктов.

Для правильного выбора ERP-системы необходимо тщательно сформировать требования к ней с учетом специфики предприятия.

Этот процесс необходимо вести с двух сторон:

- формализация функциональных требований к системе со стороны предприятия;

- анализ отраслевой специфики на основании опыта западных и отечественных предприятий.

Принимая решение о выборе ERP-системы, необходимо анализировать ее на соответствие сформированным требованиям. Кроме того, одним из основных критериев должен стать опыт ее применения на предприятиях вашей отрасли в мире.

Реализация внедрения.

При планировании и реализации внедрения надо учитывать тот факт, что для разных отраслей будет требоваться различная последовательность внедрения модулей и сильно различаться объем необходимой нормативно-справочной информации. Например, для предприятия авиапромышленности на первое место по значимости и срокам внедрения вышла функциональность по управлению проектами. А самой объемной работой на проекте должны были стать выверка и ввод в систему информации по составу изделия и технологическим маршрутам.

В нефтедобыче самой объемной работой на проекте должны были стать выверка и ввод в систему информации по эксплуатируемому нефтепромысловому оборудованию:

Результирующим этапом проекта внедрения ERP-системы в создаваемой организации или группе является оценка его экономической эффективности. В этой связи особенно актуальными в настоящее время выступают концептуальные подходы к оценке экономической эффективности процесса внедрения ERP-систем, разработанные А. Галкиным и С. Дегтярем, имеющими значительный практический опыт внедрения КИС на предприятиях:

"...Сегодня ни один руководитель не спешит внедрять новые информационные технологии без тщательного анализа и определения их экономической эффективности и целесообразности". При определении ожидаемого эффекта от их внедрения в практику управления предприятием необходимо рассмотреть следующие вопросы:

- критерии оценки эффекта от автоматизации управленческой деятельности;

- источники (составляющие) возможного эффекта от автоматизации;

- условия, необходимые для получения эффекта;

- методику оценки выгод, получаемых бизнесом от внедрения информационных технологий.

Критерии оценки эффекта от автоматизации управленческой деятельности.

Автоматизация каждого управленческого процесса должна либо уменьшать размер издержек на управление, либо изменять некие качественные характеристики управленческого процесса, влияющие на величину экономической выгоды, получаемой предприятием.

В общем случае затраты на управление состоят из фонда оплаты труда управленцев и стоимости информационного обеспечения деятельности управленцев. Однако существуют еще два, возможно самых важных, компонента затрат на управление - это упущенная выгода от не принятых вовремя решений и оплата ошибочных решений.

Причиной ошибочных управленческих решений или задержки в принятии решений, как правило, является либо отсутствие достоверной информации в момент принятия решения, либо отсутствие надлежащего контроля над специалистами, принимающими решения.

Корпоративная информационная система позволяет улучшить управление предприятием. Качество системы управления может определяться следующим набором параметров процесса принятия решений:

- среднее время выработки решения (быстрота реакции);

- частота ошибочных решений (вероятность принятия неправильного решения);

- средние затраты на выработку решения;

- ущерб от необоснованных решений за определенный период;

- скорость обнаружения ошибок в принимаемых решениях.

Эффект от улучшения любого из приведенных параметров подразделяется на исчисляемый и неисчисляемый. Если при оценке целесообразности внедрения информационной системы опираться только на анализ прибыли на инвестируемый в автоматизацию капитал, то исказится или пропадет весь смысл совершенствования управленческих процессов. Цена достижения (вследствие совершенствования параметров процесса принятия решений) таких целей, как повышение качества обслуживания заказчиков, рост конкурентоспособности, не поддается точному денежному измерению.

Своевременность принятия и вероятность получения правильного решения, как правило, возрастают, если вся информация, необходимая для принятия решения, пропускается через корпоративную информационную систему, а не локализуется в бумажных архивах и персональных компьютерах отдельных служб и подразделений. Вполне реальной является ситуация, когда комплексная автоматизация системы управления является единственно возможным путем для выживания предприятия в конкурентной борьбе. Четкое определение целей, которые должны быть достигнуты в результате внедрения новых автоматизированных технологий управления, является отправной точкой при оценке целесообразности затрат на автоматизацию управленческой деятельности. Цена, которую руководство предприятия готово заплатить за достижение этих целей, зачастую является главным критерием при принятии решения об инвестициях в конкретный проект автоматизации.

Возможные факторы эффекта от внедрения комплексной системы автоматизации

Прирост эффективности экономической деятельности предприятия в результате комплексной автоматизации системы управления может проявляться различным образом. В качестве возможных факторов, определяющих совокупный эффект от автоматизации, часто рассматриваются следующие составляющие:

- качественное улучшение процессов подготовки и принятия решений;

- уменьшение трудоемкости процессов обработки и использования данных;

- экономия условно-постоянных расходов за счет возможного сокращения административно-управленческого персонала, необходимого для обеспечения процесса управления предприятием;

- переориентация персонала, высвобожденного от рутинных задач обработки данных, на более интеллектуальные виды деятельности (например, ситуационное моделирование вариантов развития предприятия и анализ данных);

- стандартизация бизнес-процессов во всех подразделениях предприятия;

- оптимизация производственной программы предприятия;

- сокращение сроков оборачиваемости оборотных средств;

- установление оптимального уровня запасов материальных ресурсов и объемов незавершенного производства;

- уменьшение зависимости от конкретных физических лиц, являющихся "держателями" информации или технологий обработки данных;

- получение автоматизированной поддержки для мероприятий по "оптимизации" налогообложения компании;

- использование незаметных (скрытых) для исполнителей технологий контроля выполняемой ими работы, не требующих предоставления справок и отчетов к определенной дате.

Все вышеперечисленные факторы повышения результатов экономической эффективности представляют лишь потенциал, который должен быть востребован управленцем. Для превращения потенциальных источников роста эффективности в реально полученные результаты необходимо выполнение ряда дополнительных условий...

Оценка затрат на автоматизацию.

Инвестиции в автоматизацию системы управления предприятием обычно предполагают следующие группы затрат:

- приобретение базового программного обеспечения: операционные системы, платформы БД;

- приобретение ERP-системы;

- обучение сотрудников предприятия;

- оплата услуг по проектированию и запуску системы в эксплуатацию;

- приобретение технических средств автоматизации (компьютеров и др. периферийных устройств) и монтаж локальных вычислительных сетей;

- обеспечение связи для взаимодействия с удаленными территориями;

- техническое сопровождение ERP-системы.

Расчет затрат на автоматизацию по каждой из групп не представляет каких-нибудь существенных проблем. Значительно более важной проблемой является обоснование целесообразности планируемых затрат.

Методика оценки экономической выгоды, получаемой предприятием от автоматизации процедур управления.

С экономической точки зрения явная выгода от реализации проекта комплексной автоматизации представляется как разница между полученным эффектом и понесенными затратами. Как уже отмечалось, истинная оценка полученного эффекта может быть сделана только руководством предприятия при сопоставлении достигнутых результатов с поставленными целями совершенствования системы управления. Предварительная оценка экономической выгоды, которую может получить предприятие от автоматизации процедур управления, выполняется экспертным путем.

Экспертные оценки возможного снижения затрат и экономической выгоды от автоматизации процедур управления для конкретного предприятия обычно формируются на стадии проведения консалтинговых работ. Методика расчета экономической эффективности обычно основана на сравнительном анализе показателей бизнес-процессов, характеризующих конкретные источники эффективности.

На первом этапе анализа проводится опрос основных пользователей предприятия с целью сбора сведений об ожидаемых пользователями последствиях предлагаемых консультантами изменений информационных технологий. Опрос позволяет сформулировать пункт за пунктом те материальные и качественные выгоды, которых пользователи ждут от автоматизации каждого бизнес-процесса, а также имеющие место риски. Выявленные выгоды последовательно переводятся из технических терминов в экономические. Побочным результатом опроса может являться оценка персонала и подбор кандидатов в группу внедрения новых информационных технологий.

Моделирование существующих процессов, которые предстоит совершенствовать и автоматизировать, является следующим этапом в расчете экономической эффективности. Здесь оценивается:

- удельная доля каждого автоматизируемого бизнес-процесса в совокупном объеме затрат на автоматизацию;

- относительный вклад каждого автоматизируемого бизнес-процесса в совокупный эффект.

При наличии вышеперечисленных оценок становится возможным переход к стадии планирования затрат на автоматизацию во времени:

- расчет минимального момента времени, начиная с которого возможно получение "отдачи" от вложенных в автоматизацию каждого бизнес-процесса финансовых инвестиций;

- формирование и защита оптимального плана-графика затрат (в соответствии с критерием затраты/эффект): (выдержки из доклада А. Галкина и С. Дегтяря "Теория и практика оценки эффективности эксплуатации ЕRP-системы" на конференции "Управление в России" в С.-Петербурге, по вопросам выбора КИС, Интернет-ресурс "Корпоративный менеджмент").

"Рис. 6. Двухмерная система координат для сравнения КИС"

"Рис. 7. Трехмерная система координат для сравнения КИС"