Формирование подробного организационно-штатного расписания

Организационно-управленческая система любой организации или группы обязательно включает в себя элементы или звенья управления и функциональные связи - уровни соподчинения между звеньями управления.

В коммерческих организациях традиционно различают три уровня управления:

- высший (собственники, совет директоров, коллегиальный и единоличный орган управления);

- средний (руководители служб);

- низший (руководители подразделений служб).

Вместе с тем, как показывает практика организации управления большинства крупнейших зарубежных и отечественных компаний и холдингов, в организационно-управленческой системе могут параллельно существовать два типа распределения управляющих полномочий:

- явный тип (де-юре, когда сами собственники непосредственно являются представителями коллегиальных и единоличных органов управления и в соответствии с законодательством обладают правом первой подписи и несут всю полноту ответственности как руководители перед законом);

- неявный, скрытый, тип (де-факто собственники юридически осуществляют управление не непосредственно как представители коллегиальных и единоличных органов управления, а опосредованно - через третьих лиц, через офшоры, которые могут владеть всеми организациями холдинга; при этом формально собственники ничем не владеют, так как и офшоры могут быть учреждены не собственниками холдинга, а их доверенными лицами, которые полностью подчиняются данным реальным владельцам всего бизнеса не юридически, а в силу деловых отношений; соответственно в управляющей компании холдинга могут фигурировать формальные должности, такие, как президент, вице-президент и др., которые занимают сами собственники, нигде при этом не числясь; подобные должности законодательством не оговариваются, но в силу заранее установленных порядков, деловых отношений все решения в холдинге принимают, например, именно президенты, а не генеральные директора или председатели правления - генеральные директора только подписывают документы, а фактические решения принимают и проводят в жизнь сами собственники, выступая в холдинге как президенты и т.п.; при этом в организационном проекте при создании организации или холдинга подобные неформальные, неявные механизмы управления сразу необходимо оговорить, чтобы все наемные руководители и сотрудники прекрасно представляли себе, кто реально принимает решения и кому в итоге необходимо подчиняться).

На рис. 5.3 представлена примерная обобщенная организационно-управленческая схема холдинга, построенная по линейно-функциональному (централизованному) принципу. В данном примере рассматривается организационно-управленческая схема управляющей компании холдинга, и далее под словом "холдинг" автор будет подразумевать управляющую компанию.

Высшим органом управления является общее собрание участников, акционеров холдинга. Полномочия общего собрания участников, акционеров определяются законодательством [1; 2; 12; 16] и уставом управляющей компании. В данном примере под общим собранием понимается не только сам термин, определенный корпоративным законодательством [1; 2; 12; 14; 16], но и вообще собственники - реальные владельцы бизнеса, так как они сами могут непосредственно юридически (см. выше - неявный тип управления) холдингом не владеть. Собственникам бизнеса принадлежит реальная власть, и именно собственники определяют и принимают все ключевые решения в холдинге.

По решению общего собрания в холдинге (управляющей компании) может избираться совет директоров. Полномочия совета директоров определяются законодательством [12, 16]. При этом согласно законодательству собственники не могут быть членами совета директоров. В организациях с числом участников или акционеров более 50 совет директоров избирается в обязательном порядке [16].

Решением общего собрания избирается единоличный (директор, генеральный директор) и/или коллегиальный (правление, дирекция) орган управления. Полномочия единоличного и/или коллегиального органа управления определяются законодательством [12; 16]. В случае существования неявного типа управления (см. выше) в холдинге параллельно с единоличным и/или коллегиальным органом управления собственниками выбирается президент, который неявно принимает все управленческие решения. На рис. 5.3 в качестве единоличного исполнительного органа выступает генеральный директор. Если в схеме присутствуют неявные механизмы управления, то холдингом управляет президент при одновременно действующем генеральном директоре, который формально никаких решений не принимает. В нашем примере неявные механизмы управления отсутствуют, так как особой сложности для описания процесса формирования организационно-управленческой структуры это не представляет. В таком случае к исполнительному добавляется юридически неявный, но полновластный орган управления - президент, вице-президенты.

Организационно-управленческая структура включает в себя все основные службы (департаменты, управления) и подразделения служб (отделы, рабочие группы), которые непосредственно координируют всю текущую деятельность холдинга.

Департамент по производству. Руководителем департамента по производству является заместитель генерального директора по производству (или вице-президент по производству - при неявной схеме управления), хотя не обязательно. В качестве руководителя департамента по производству может быть назначен собственниками или наемными управляющими опытный производственник, который непосредственно будет подчиняться заместителю генерального директора по производству.

Руководителю департамента по производству непосредственно подчиняются:

- служба главного инженера (главный инженер, инженеры, механики, рабочие) - курирует вопросы технического обеспечения, обслуживания производственных помещений, производственного оборудования, т.е. поддерживает основные производственные средства в исправном состоянии.

Количество штатных единиц определяется главным инженером по согласованию с руководителем департамента по производству, исходя из производственной необходимости: сложности оборудования, количества оборудования, площади производственных помещений, человеческих факторов - рынка труда, особенно это касается высококвалифицированных рабочих и инженерных специальностей. Например, иногда ясно, что 10 станков может обслуживать один мастер-механик, а сегодня на рынке квалифицированных мастеров очень мало, а те, которые есть, - "старой закалки", либо ушли на пенсию, либо страдают алкоголизмом, либо недисциплинированные по характеру. В связи с этим приходится нанимать на работу нескольких мастеров, но более низкой квалификации соответственно с меньшим окладом. Поэтому всегда необходимо учитывать специфические индивидуальные особенности в каждом отдельном случае в каждой производственной ситуации.

- служба главного технолога (главный технолог, инженеры-технологи, технологи) - курирует вопросы технологического обеспечения производственного процесса; количество штатных единиц определяется главным технологом по согласованию с руководителем департамента по производству, исходя из производственной необходимости (см. выше).

- начальники производственных участков (старшие мастера, мастера, рабочие, диспетчеры, специалисты по контролю качества, кладовщики) - курируют вопросы непосредственного ведения, осуществления, функционирования производственного процесса; количество штатных единиц определяется главным технологом по согласованию с руководителем департамента по производству, исходя из производственной необходимости (см. выше), на сложных производствах начальники участков могут и непосредственно подчиняться главному технологу.

В случае производственной необходимости в производственной дирекции могут создаваться дополнительные службы чисто вспомогательного характера (экономические отделы, нормировщики, бухгалтерии, хозяйственные отделы и др.) - все зависит и определяется статусом производственных предприятий - или как отдельные юридические лица, или как обособленные подразделения в составе торогово-производственных организаций или групп.

Департамент по снабжению. Руководитель департамента по снабжению непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по коммерческим вопросам (или вице-президенту по коммерческим вопросам - сбыт, снабжение, логистика - при неявной схеме управления). Руководителю департамента снабжения непосредственно подчиняются специалисты, сотрудники, отвечающие за работу с поставщиками (заключение договоров как с российскими, так и с зарубежными поставщиками). Количество штатных единиц менеджеров определяется числом поставщиков, характером и количеством договоров.

Департамент по сбыту. Руководитель департамента по сбыту непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по коммерческим вопросам (или вице-президенту по коммерческим вопросам - сбыт, снабжение, логистика - при неявной схеме управления). Руководителю департамента сбыта непосредственно подчиняются маркетологи, специалисты, сотрудники, менеджеры, трейдеры, отвечающие за работу с покупателями (заключение договоров как с российскими, так и с зарубежными покупателями). Департамент продаж может быть организован как по функциональной схеме (см. рис. 5.3), т.е. по виду продаж - розница, мелкий опт, средний опт, крупный опт, так и по продуктовой схеме. В этом случае все виды продаж будут курировать группы трейдеров, отвечающие за реализацию конкретных товарных групп, например: продажи продукта А будут курировать одни и те же трейдеры как розничным покупателям, мелкооптовым, среднеоптовым, так и крупнооптовым покупателям. Количество штатных единиц менеджеров определяется количеством покупателей, характером и количеством договоров.

Департамент по логистике. Руководитель департамента по логистике непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по коммерческим вопросам (или вице-президенту по коммерческим вопросам - сбыт, снабжение, логистика - при неявной схеме управления). Руководителю департамента логистики непосредственно подчиняются специалисты, сотрудники, менеджеры, отвечающие за работу с перевозчиками и таможенными органами (заключение договоров как с российскими, так и с зарубежными перевозчиками, таможенными брокерами и/или декларантами, а также работа с государственными таможенными органами). Департамент логистики целесообразно организовать по функциональной схеме (см. рис. 5.3), т.е. по виду транспорта - морские, воздушные, ж/д перевозки, транспортировка по трубопроводу. Количество штатных единиц менеджеров определяется количеством организаций-перевозчиков, характером и количеством договоров.

Департамент по финансам. Руководителем департамента по финансам является заместитель генерального директора по финансам (или вице-президент по финансам - при неявной схеме управления). Но это не обязательно - в качестве руководителя департамента по финансам может быть назначен собственниками или наемными управляющими опытный финансист, финансовый директор, руководитель финансовой службы, который непосредственно будет подчиняться заместителю генерального директора по финансам.

Руководителю департамента по финансам непосредственно подчиняются:

- руководители финансовых организаций холдинга (финансовые директора банков, страховых и инвестиционных компаний) - курируют вопросы управления финансами в дочерних организациях холдинга (финансовое планирование, финансовый учет, финансовый контроль);

- казначейство (казначеи, специалисты) - курирует все вопросы осуществления платежей, работы с кредитными и прочими финансовыми организациями, осуществляет непосредственный контроль финансовых потоков холдинга;

- руководители финансовых служб всех дочерних организаций холдинга (финансовые директора дочерних компаний - производственных, торговых, транспортных и др.) - курируют вопросы управления финансами в дочерних организациях холдинга (финансовое планирование, финансовый учет, финансовый контроль);

- отдел финансового планирования (финансовой службы центральной компании холдинга) - курирует вопросы финансового планирования холдинга, составление бюджетов, бизнес-планов, инвестиционных проектов;

- отдел финансового учета (отдел внутреннего финансового учета, бухгалтерия) - курирует все вопросы финансового учета и составления финансовой отчетности холдинга;

- планово-экономический отдел - курирует все вопросы касательно затрат, расчетов себестоимости, цен реализации;

- отдел финансового контроля (финансовые контролеры, аудиторы) - курирует все вопросы финансового контроля - проверки достоверности финансовой отчетности; мониторинга финансового состояния холдинга.

Количество штатных единиц специалистов финансовых служб определяется количеством и характером деятельности юридических лиц холдинга, характером и количеством хозяйственных операций.

Департамент по развитию и управлению собственностью. Руководитель департамента по развитию и управлению собственностью непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по развитию (или вице-президенту по развитию - при неявной схеме управления). Руководителю департамента по развитию и управлению собственностью непосредственно подчиняются специалисты, сотрудники, менеджеры, экономисты, отвечающие за работу с ценными бумагами, за стратегическое планирование (новые проекты, расширение бизнеса и т.д.), за корпоративное управление в холдинге - организация, подготовка и проведение общих собраний акционеров, работа с дочерними организациями. Количество штатных единиц специалистов департамента по развитию и управлению собственностью определяется числом и характером деятельности юридических лиц холдинга, характером и количеством проектов развития.

Специальные службы по работе с офшорами. Руководитель специальных служб по работе с офшорами починяется исключительно собственникам. Данная служба является абсолютно закрытой от сотрудников холдинга и находиться на территории управляющей компании она не должна. Руководитель данной службы может также выполнять некоторые поручения исполнительных органов управления холдинга или в свою очередь давать некоторые распоряжения исполнительным органам управления холдинга. Количество штатных единиц специалистов служб по работе с офшорами определяется числом и характером деятельности юридических лиц холдинга, офшоров.

Юридический департамент. Руководитель юридического департамента должен подчиняться непосредственно собственникам. Руководитель юридического департамента может также выполнять многие поручения исполнительных органов управления холдинга. Количество штатных единиц юристов - сотрудников юридического департамента определяется числом и характером деятельности юридических лиц холдинга.

Контрольно-ревизионное управление (КРУ). Руководитель КРУ обязан починяться исключительно собственникам. Основной задачей КРУ является проведение проверок всех структур и подразделений холдинга на предмет возможных неправомерных действий в отношении собственников - хищений, мошенничества и т.п. Количество штатных единиц сотрудников КРУ определяется числом и характером деятельности юридических лиц холдинга. Полномочия и сфера деятельности также регулируются корпоративным законодательством [12; 16].

Департамент по безопасности. Руководитель департамента по безопасности непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам (или вице-президенту по общим вопросам - при неявной схеме управления).

Руководителю департамента по развитию и управлению собственностью непосредственно подчиняются:

- оперативный отдел (оперативники, бойцы) - курирует все вопросы оперативного характера: выезды по вызову в случае чрезвычайных обстоятельств, проведение спецмероприятий;

- отдел охраны (общая охрана и личная охрана собственников, руководителей) - курирует все вопросы охраны объектов, руководящих лиц;

- отдел информационной безопасности (компьютерщики, технически специалисты) - курирует все вопросы информационной безопасности средств и коммуникаций связи и т.д.;

- отдел экономической безопасности (специалисты по работе с внешними контрагентами и государственными, в том числе правоохранительными, органами) - курирует все вопросы по предотвращению противоправных действий физических, юридических лиц, государственных органов власти;

- отдел разведки (специалисты, технические специалисты) - курирует все вопросы промышленной разведки.

Департамент по информационным технологиям. Руководитель департамента по информационным технологиям непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам (или вице-президенту по общим вопросам - при неявной схеме управления). В состав штатных единиц департамента по информационным технологиям входят программисты по обслуживанию корпоративной информационной системы (КИС), программисты, системщики, администраторы сетей. Количество штатных единиц сотрудников департамента по информационным технологиям определяется числом и характером деятельности юридических лиц холдинга, уровнем его технического оборудования и программного обеспечения.

Служба делопроизводства, архив, секретариат. Руководитель службы делопроизводства, архива и секретариата непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам (или вице-президенту по общим вопросам - при неявной схеме управления). В состав штатных единиц службы делопроизводства, архива и секретариата входят секретари, делопроизводители, специалисты по архивному делу. Количество штатных единиц сотрудников службы делопроизводства, архива и секретариата определяется числом и характером деятельности юридических лиц холдинга.

Департамент по персоналу. Руководитель департамента по персоналу непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам (или вице-президенту по общим вопросам - при неявной схеме управления). В состав штатных единиц департамента по персоналу входят инспектора по кадрам, помощники. Количество штатных единиц сотрудников департамента по персоналу определяется количеством персонала, а также числом и характером деятельности юридических лиц холдинга.

Департамент по связям с общественностью. Руководитель департамента по связям с общественностью непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам (или вице-президенту по общим вопросам - при неявной схеме управления). Основная задача департамента по связям с общественностью - поддержание общего имиджа в глазах общественности путем рекламы, представления торговых марок, торговых знаков, публикациях в СМИ, организация предвыборных компаний руководителей холдинга и т.п. В состав штатных единиц департамента по связям с общественностью входят специалисты, помощники. Количество штатных единиц сотрудников департамента по связям с общественностью определяется характером деятельности юридических лиц холдинга.

Департамент по административным и хозяйственными вопросам. Руководитель департамента по административным и хозяйственным вопросам непосредственно подчиняется заместителю генерального директора по общим вопросам (или вице-президенту по общим вопросам - при неявной схеме управления). В состав штатных единиц департамента по административным и хозяйственным вопросам входят специалисты, помощники. Количество штатных единиц сотрудников департамента по административным и хозяйственным вопросам определяется числом и характером деятельности юридических лиц холдинга.

Приведенные выше механизмы построения организационно-управленческой структуры являются примерными и всегда требуют анализа и учета особенностей конкретной специфики холдинга или отдельно взятой организации. Вместе с тем некоторые основные принципы построения организационно-управленческих моделей холдингов могут быть использованы в подавляющем большинстве организаций и групп. В частности, организационно-управленческая структура холдинга или организации должна быть:

- простой (без лишних элементов - управленческая структура должна всегда отвечать тем функциям и задачам, ради управления которыми она создана);

- понятной собственникам;

- практически реализуемой, чтобы благодаря ей управление холдингом было эффективным.

Таким образом, при формировании в организационном проекте создания группы или отдельной организации собственникам прежде всего необходимо:

- выбрать тип организационной структуры управления (либо линейно-функциональную, что более предпочтительно, по мнению автора, для российских условий; либо дивизиональную);

- выбрать тип управленческих отношений (явный, или неявный, или сочетание обоих типов);

- четко определить состав всех звеньев управления (высшего, среднего и низшего звена);

- четко определить состав, структуру и задачи всех основных служб в холдинге (производственный, коммерческий департаменты, департамент логистики и т.д.);

- составить применительно к условиям своего бизнеса с учетом его индивидуальной специфики примерное максимально детализированное организационно-штатное расписание.

"Рис. 5.1. Линейно-функциональная (централизованная) система управления"

"Рис. 5.2. Дивизиональная (децентрализованная) Система управления"

"Рис. 5.3. Примерная обобщенная организационно-управленческая схема, построенная по линейно-функциональному (централизованному) принципу"