Переговоры. Ориентация на решение командной задачи —идентификация с командой, стремление достичь в переговорах цели

Ориентация на решение командной задачи —идентификация с командой, стремление достичь в переговорах цели, определенной в процессе командной работы. Можно выделить следующие типы эмпирических референтов данного параметра:

§ обсуждение на переговорах не своих индивидуальных предложений, а групповой программы;

§ активное участие на всех стадиях подготовки переговоров, работа на партнера;

§ психологическая поддержка партнеров по команде;

§ рефлексивное участие в переговорах и сопереживание партнерам по команде, ведущим переговоры в данный момент;

§ реакция на общие итоги переговоров, участие в обсуждении их итогов.

Комментарии. 1. Здесь можно выделить четыре типа поведения испытуемых. Первый — сознательное проведение командной линии, иногда даже при явно выраженном несогласии с ней. Второй — сознательное проведение собственной линии, иногда даже вопреки принятым командой решениям. Третий — механическое воспроизведение командных решений, поскольку собственных идей нет. Четвертый — механическое воспроизведение индивидуальных предложений, поскольку командные не восприняты и/или не поняты. Как правило, третий и четвертый типы поведения являются формами защитной реакции и говорят, скорее, о низкой креативности.

2. Каждый испытуемый участвует, как правило, в одном эпизоде переговоров, а подготовка к переговорам включает общую предварительную подготовку и подготовку к конкретным эпизодам. Имея это в виду, можно выделить четыре формы поведения. Пассивную — пассивность на протяжении всего периода подготовки: практическое отсутствие высказываний, пространственная обособленность и пр. Полупассивную — определенная включенность на предварительном этапе подготовки и практически неучастие при подготовке к конкретным эпизодам. Полуактивную — определенная включенность в подготовительные процессы до начала того эпизода, в котором принимает участие сам испытуемый; после окончания данного эпизода — «выпадение» из процесса. Активную — активное участие на всех этапах подготовки, активный вклад в подготовку каждого участника переговоров.

3.Это достаточно очевидный референт. Он выражается целым набором вербальных («Не переживай, все идет как надо») и невербальных (аплодисменты, похлопывания по плечу, рукопожатия, подмигивания и т.п.) реакций.

4.Под рефлексивным участием в переговорах здесь понимается действие, в котором в плане сознания не участвующего в данный момент в переговорах испытуемого происходит замена переговорщика на самого себя (в процедуре итоговой рефлексии многие испытуемые говорят, что посмотрели на себя со стороны, ставя каждый раз себя на место других участников). Рефлексивное участие и сопереживание также проявляются в целом комплексе поведенческих реакций — реплики, комментарии, подсказки, обращенные к оппонентам или ведущему, протесты, соответствующая мимика, жестикуляция, позы и пр.

5.Тут в самом первом приближении можно выделить два типа участников. Для одних переговоры заканчиваются по команде ведущего: «Перерыв». Для других они продолжаются и в содержательном и в эмоциональном плане в течение всего перерыва: в «курилках» начинается бурное обсуждение общих итогов, отдельных деталей и т. д.

Коммуникативная гибкость — способность использовать различные стратегии, тактики и формы поведения, адекватные сложившейся ситуации; обширный поведенческий репертуар.

Комментарии. В обширной литературе, посвященной проблемам ведения переговоров и деловых бесед, описываются различные и многочисленные поведенческие стратегии, тактики, приемы и т.п., но в игровой ситуации переговоров, смоделированных в технологии, реально используется лишь их малая часть (тем не менее и ее невозможно описать на уровне конкретных поведенческих актов). Поэтому здесь отмечены только верхние уровни поведения — стратегии и тактики взаимодействия с партнером, которые могут быть зафиксированы более или менее формально. Относительно других форм и приемов поведения возможна только интуитивная оценка, точность которой зависит от опыта эксперта.

Стратегии взаимодействия — соотносятся с базовыми установками или ценностями делового общения. Можно выделить два основных типа стратегий — эгоцентрическую (центристскую) и децентрическую (децентристскую). Эгоцентрическая стратегия означает направленность на достижение собственных целей без учета целей партнера по общению. В данном случае он рассматривается лишь как средство или препятствие для достижения целей. Децентрическая стратегия заключается в попытке действовать с учетом позиции другого, который рассматривается как самостоятельный субъект деятельности и общения.

Тактики взаимодействия — соотносятся с целями делового общения. По различным основаниям выделяются следующие тактики:

1) соперничество (противопоставление своей позиции другому, стремление доказать преимущество своей и ущербность чужой позиции) — сотрудничество (сопоставление своей и другой позиции, стремление выработать новую позицию, учитывающую интересы обеих сторон) — компромисс (определенный отказ от своей позиции, готовность пересмотреть, изменить свою позицию, если оппонент пересмотрит свою, тактика взаимных уступок);

2) открытая (предъявление партнеру собственных целей и условий) — закрытая (сокрытие или маскировка, искажение собственных целей и условий);

3) ролевая (отражает социально-производственную, формальную позицию) — личностная (отражает общечеловеческую, неформальную позицию).

Хотя можно оценивать эффективность каждой из приведенных стратегий или тактик в принципе, в общем случае, однако наиболее эффективной в конкретной ситуации переговоров оказывается, как правило, гибкость — смена стратегий и тактик с учетом позиции партнера.

Например, попытка установить контакт с партнером в начале беседы за счет использования личностной тактики в общем случае верна (при правильной ее реализации). Приведем пример, когда неудачная реализация личностной тактики в начале переговоров и ригидность привели к фактическому их срыву.

Переговоры: генеральный директор — креативный директор фирмы IM.

Начинает креативный директор:

— Здравствуйте! Рад с вами снова встретиться!

— Здравствуйте. Садитесь, пожалуйста.

— Как ваше самочувствие после вчерашнего?

— А что вы имеете в виду?

Совершенно очевидно, что после такого вопроса необходима смена тактики, но креативный директор продолжает:

— Да ведь мы вчера с вами в бане...

— Что-то не припоминаю.

— Пивка вашего от души попили...

— Я смотрю, вы из молодых, да ранних. Плохо понимаете, куда пришли.

Активность — частота, интенсивность, инициативность участия в процедуре игры.

Адекватность поведения в игровой ситуации — способность сыграть заданную роль, точно выполнить инструкции по переговорам. Можно выделить некоторые типы эмпирических референтов неадекватного поведения.

1.Непринятие ролевой позиции.

Пример.

После команды: «Мотор! Хлопушка: эпизод 1, дубль 1! Камера!» — участники переговоров молча проходят к столу переговоров, рассаживаются и вопросительно смотрят на ведущего. Ведущий смотрит на участников (ведь по сценарию его на сцене уже нет). Пауза...

2.Искажение сценария или «плохое знание роли».

3.Выход из роли (выражается в обращениях к группе, апелляциях к ведущему, комментировании поведения партнера по переговорам и пр.).

Пример.

Генеральный директор завода обращается к креативному директору консалтинговой фирмы:

—Что-то я не вижу у вас мероприятий по качеству. Вы знаете, что качество у нас плохое?

Креативный директор — ведущему, с возмущением:

—Мы так не договаривались! Вы же говорили, что качество у них среднее!

4.Нарушение хронологии или логики развития игрового действия.

Пример 1.

Начинается N-ный эпизод. По сценарию, от эпизода к эпизоду действие продолжается. Соответственно, участники переговоров рее в течение какого-то времени «сидят за столом и ведут деловой разговор».

Участник, играющий роль креативного директора:

—Здравствуйте. Вы прочли нашу программу?

Ведущий, играющий роль режиссера:

—Стоп! Мотор! Хлопушка: эпизод N, дубль два! Камера!

Участник, играющий роль креативного директора:

—Добрый день. Так я спрашиваю, вы нашу программу прочли?

На «съемочной площадке» — веселье.

Пример 2.

Предыдущий эпизод заканчивается вопросом генерального директора:

—Я хотел бы все-таки понять, в чем заключается роль вашей консалтинговой фирмы при реализации пунктов этой программы. Смотрите. Регистрация новой торговой марки — это моя проблема. Выпуск новых сортов пива — моя проблема. Организация сети розничной торговли — моя проблема. А где ваши?

Участник, играющий роль генерального в следующем эпизоде, начинает его так:

—Продолжим. Во-первых, я не вижу финансового обоснования. Во-вторых, я хочу, чтобы Вы выделили приоритетные направления и рассказали о конкретных методах.

Общие знания в области бизнеса — знания принципов ведения бизнеса и законов, ограничивающих деятельность предпринимателя.

Умение выделить основное — способность видеть программу как систему и целое, различать «сущность и механизм» (в терминологии Ф.У.Тейлора) системы, или, другими словами, основные идеи и принципы и конкретные мероприятия.

Креативный директор консалтинговой фирмы обращается к генеральному директору завода:

—Вы познакомились с нашей программой?

—Да, и очень внимательно. У меня есть много вопросов. Вот, в первом пункте у вас стоит смена названия...

—Да, хорошо... Но, может быть, вначале имеет смысл обсудить общую концепцию нашей программы?

—Вы знаете, я производственник, практик. Я хочу услышать четкие ответы на конкретные вопросы.

Аргументированность позиции — обоснованность каждого выдвигаемого положения.