Формування процесної системи управління діяльністю підприємства

Ефективне використання походу до формування й удосконалюванню бізнес-процесів вимагає й відповідної реорганізації системи управління підприємства у вигляді процесної або процесно-орієнтованої.

Перевагою процесно-орієнтованих систем управління бізнес-процесами є те, що вони:

забезпечують гнучку автоматизацію «наскрізних» бізнес-процесів (тобто, зачіпають взаємну роботу декількох функціональних підрозділів компанії й інформаційних систем);

дають основу для впровадження процесного підходу до організації робіт організаційних одиниць підприємства;

дозволяють організувати ефективний контроль над виконанням бізнес-процесів у режимі реального часу;

знижують витрати на взаємодію між різними підрозділами компаніями й партнерами;

забезпечують «безшовну» інтеграцію між різними бізнес-додатками підприємства й партнерів;

дозволяють зменшити строк впровадження нових розв'язків і бізнес-функцій;

підвищують віддачу від уже зроблених інвестицій в інформаційні системи компанії.

Кожний бізнес-процес має:

свою певну мету, підлеглу загальній цілі компанії;

власника, який може управляти ресурсами й відповідає за виконання процесу;

ресурси;

систему контролю якості й виправлення помилок;

систему показників процесу.

Формування системи управління підприємством вимагає здійснення наступних заходів, представлених на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Структура перетворення системи управління підприємством

на основі запровадження бізнес-процесів

Зазвичай на підприємствах і в організаціях переважно використовується функціональний підхід до організації управління, при якому підприємство розглядається як набір підрозділів, кожне з яких виконує певні функції. У цьому випадку окремі підрозділи орієнтовані на виконання своїх власних показників, але не завжди – на кінцевий результат компанії, що може викликати конфлікт інтересів між підрозділами й негативно позначатися на загальній результативності бізнесу.

Приведемо типовий конфлікт між відділами продажів і закупівель торговельної компанії. Відділ продажів для збільшення обороту вимагає забезпечити максимально можливий асортименти й підтримувати постійна наявність товару на складі, а відділ постачання закуповує вузький асортимент товару великими партіями, тому що його головний показник роботи – одержання більш низької ціни від постачальника для зниження витрат – ніяк не пов'язаний зі збільшенням обсягу продажів компанії.

Причому, конфлікти між рішеннями, прийнятими між різними учасниками управління підприємством, виникають по горизонталі навіть, коли головна мета єдина для всіх учасників управління. Покажемо на рис. 2.7, як конфлікти по горизонталі виникають між виробничими підрозділами, зацікавленими в збільшенні обсягів виконання однойменних робіт, зі службами матеріального забезпечення, які заінтересовані в зменшенні обсягів матеріальних запасів.

Рис. 2.7. Схема виникнення конфлікту стосовно розмірів

партій виробів між підрозділами виробництва і матеріального постачання

● Попередження виникання конфліктів цілей або їх подолання ще на стадії побудови системи цілей потребує спеціального розгляду з цього питання всіх видів стосунків, що виникають між частковими цілями в системі діяльності підприємства, і найголовніші з яких проілюструємо, використовуючи наведений на рис. 2.8 типовий фрагмент «дерева» цілей підприємства.

Рис. 2.8. Типовий фрагмент «дерева» цілей

Відповідно до методології, що застосовується, «дерево» цілей частково відповідає строгому визначенню поняття «дерева» з теорії графів, а саме основним вимогам зв'язного орієнтованого графа, вершини якого є цілями різного ступеня деталізації, а ребра – зв'язками між ними. Ці зв'язки полягають в тому, що для виконання деякої цілі (вершини графа) необхідно виконати підлеглі їм цілі (тобто вершини). Під «зв’язністю» графа розуміється, що його не можна розбити хоча б на дві повністю незалежні друг від друга системи цілей. «Орієнтованість» означає, що для двох зв'язаних між собою елементів Ц11 та Ц21 (рис. 2.8) правильно тільки одне твердження: «для виконання мети Ц11 необхідно виконати мету Ц21».

Специфіка «дерева» цілей проявляється в таких його властивостях, які строго не випливають із теорії графів, у зв’язку з чим цілі можуть бути:

компліментарними, при яких заходи щодо досягнення однієї цілі одночасно ведуть до досягнення іншої;

конкуруючими, коли заходи щодо досягнення однієї мети приводять до зниження ступеня досягнення іншої мети;

індиферентними, коли досягнення однієї мети ніяк не впливає на досягнення іншої.

Відносно побудови «дерева» цілей це означає, що:

1) одна й та ж вершина може бути підвершиною декількох вершин (як підвершина Ц22 на рис. 2.8), тобто одна й та ж дія може вимагатися для реалізації різних цілей більше високого рівня;

2) для реалізації будь-якої вершини може бути необхідно і досить виконання лише частини її підвершин (альтернативної групи), наприклад, як для цілі Ц12 на рис. 2.8 у випадку, як би цілі Ц23 та Ц24 були альтернативними. Тобто, існують різні способи досягнення однієї і тієї ж цілі.

На предмет безконфліктності розглядаються наступні відносини між окремими підцілями загального «дерева» цілей:

підпорядкування (для реалізації мети Ц01 необхідне здійснення цілей Ц11 та Ц12, які є цілями-засобами);

спільного підпорядкування, при якому цілі Ц23 та Ц24 є частинами однієї й тієї ж більш глобальної мети Ц12;

ієрархічності, тобто цілі вищого порядку відображають найбільш загальні прагнення, наприклад – утримання організаційної стійкості підприємства, тоді як цілісереднього рівня визначають завдання відносно певних форм організації діяльності підприємства, а цілі нижнього рівня регламентують використання окремих елементів діяльності.

У частині постановки цілей діяльності підприємства в цілому та здійснення окремих бізнес-процесів необхідно виходити з визнання того, що ця система повинна відображати багатоваріантність генерування і оцінки цілей. Для будь-якого рівня конкретизації цілей повинен бути забезпечений ітеративний характер їх розгляду і повернення, якщо потрібно, на 2-3 кроки назад, що відображає схема на рис. 2.9.

Рис. 2.9. Схема ітеративного процесу постановки та розгляду цілей бізнес-процесів підприємства

При процесній організації управління повинен бути створений єдиний бізнес-процес, управління яким націлювало б обидва відділи: і продажів і закупівель на одержання максимального прибутку. Така перебудова управління вимагає відповідного перетворення матеріалів і інформації в закінчений продукт для клієнта, що називають створенням потоку створення цінності.

Суть організації процесного управління покажемо схематично на рис. 2.10.

У кожного бізнес-процесу повинен бути єдиний менеджер, який управляє процесом і відповідає за його результат. На практиці часто буває (це характерно для великих компаній), що в бізнес-процесу є так звані «власник» і менеджер процесу. Обидві ці фігури відповідають за результати, але при цьому власник процесу має повноваження змінювати сам порядок виконання процесу, а менеджер процесу здійснює оперативне управлыння.

Рис. 2.10. Схема процесної організації управління підприємством при запровадженні управління бізнес-процесами

Розглянемо для прикладу бізнес-процес «Матеріально-технічне забезпечення». Менеджером процесу є начальник відділу постачання – посадова особа, безпосередньо що бере участь у процесі й відповідальна за результат. Власником же процесу можна вважати заступника генерального директора по закупівлях, який відповідає за прибутковість роботи підприємства.

Таким чином, формування процесної системи управління, яка має на увазі чітке визначення повноважень і відповідальності між функціональним керівництвом і управлінням конкретними бізнес-процесами, є умовою побудови ефективної структури управління підприємством.

Питання й завдання для самоконтролю

1. У чому полягає основний зміст діяльності будь-якого підприємства?

2. Що відображає кібернетична модель діяльності підприємства в ринковому середовищі?

3. Що відображає кібернетична модель управління бізнес-процесами на підприємстві?

4. Які функція управління найбільш використовувані при формуванні бізнес-процесу?

5. У чому недоліки традиційної функціональної системи управління в бізнесі?

6. Що відрізняє систему «процесного» управління від звичайної?

7. Яку роль відіграє функція «самоорганізації» при здійсненні бізнес-процесів?

8. Через що виникають конфлікти цілей між підрозділами підприємства?

9. Як уникнути конфлікту цілей усередині підприємства завдяки запровадженню управління бізнес-процесами?

10. Як поєднується функціональний та процесний підходи в управлінні бізнес-процесами?

11. Як можна трактувати «бізнес-процес» через потік створення цінностей?

12. У чому суть ітеративного процесу прийняття рішень при формуванні бізнес-процесів?