Основні форми виходу на зарубіжні ринки

Відомий американський спеціаліст у сфері міжнародного менеджменту Ф. Рут запропонував деталізований перелік екстернальних та інтернальних чинників, що впливають на вибір форми виходу на зарубіжні ринки.

1) ринкові чинники країн - цільових ринків: частка ринку і перспективи росту; конкурентна структура тощо;

2) чинники середовища країн - цільових ринків: політичні, економічні і соціокультурні фактори, включаючи урядову політику стосовно прямих іноземних інвестицій; географічне розташування; економічний ріст; зовнішні зв’язки країни, політичний ризик тощо;

3) виробничі чинники країн - цільових ринків: наявність, якість і вартість сировини, робочої сили, а також розвиток інфраструктури (транспорт, комунікації тощо);

4) чинники країни базування: розмір ринку, вартість виробництва, умови конкуренції, рівень урядової підтримки міжнародного бізнесу тощо.

Серед інтернальних (внутрішніх) чинників, які мають найбільший вплив на вибір форми зарубіжної діяльності, виділяють 2 основні групи:

1) продуктові - ступінь диференціації продукту, післяпродажне обслуговування, технологічний рівень, потенціал глобальної стандартизації тощо;

2) ресурсні - управлінські, інвестиційні та технологічні ресурси, виробничий і маркетинговий досвід; оцінка важливості зарубіжної діяльності вищим управлінським персоналом фірми.

Враховуючи цільові пріоритети фірми на основі значущості кожного з чинників, можна оцінити відносну привабливість різних варіантів виходу на зарубіжні ринки.

Оптимальним буде такий вибір, який забезпечує отримання максимального прибутку за попередньо визначений період часу із врахуванням обмежень, зумовлених ступенем забезпеченості ресурсами, прийнятним рівнем ризику, а також необхідністю вирішення завдань, не пов’язаних безпосередньо з отриманням прибутку (забезпечення стратегічної гнучкості, формування іміджу тощо).

Локальна ринкова експансія як проміжний етап у формуванні ТНК. В міру розвитку своєї діяльності на зарубіжному ринку фірма, зазвичай, зіштовхується з необхідністю вирішення нового комплексу завдань та проблем, а саме:

· прискорення проникнення на ринок та адаптація або розробка нових продуктів із врахуванням специфіки місцевого попиту;

· розвиток своїх конкурентних переваг на новому ринку і забезпечення адекватної реакції на політику конкурентів, особливо в галузі ціноутворення і стимулювання збуту;

· формування і заохочення ініціативи та мотивації місцевого менеджменту;

· забезпечення ефективного використання місцевих активів, в т.ч. оптимізація організації управління збутом і просуванням товарів;

· формування і розвиток контактів з місцевими діловими інститутами;

· використання і розвиток інфраструктури бізнесу в зарубіжній країні (транспортні системи, телекомунікації, засоби масової інформації, фінансові інститути тощо).

Реалізація цієї стратегії здійснюється на основі регіоцентристської концепції управління, що передбачає значне залучення місцевого менеджменту у вирішення ключових проблем.

На цьому етапі багато фірм намагаються досягти максимального ступеня амортизації витрат, пов’язаних з початковим виходом на ринок, включаючи витрати на вивчення і адаптацію до місцевих умов конкуренції, формування контактів з рекламними агентами і дистриб’юторами тощо. Часто це може бути досягнуто за рахунок розширення асортименту продуктів, що пропонуються на ринок.

Таким чином, маркетингова політика фірми на етапі локальної ринкової експансії базується не лише на адаптації і модифікації існуючих продуктів, але і на розвитку та використанні нових товарів і торгових марок. Головними критеріями у виборі конкретних дій на цьому етапі є потенціал розвитку місцевого ринку і економія від масштабів діяльності.

Умови і зміст транснаціонального етапу інтернаціоналізації фірми. Реалізуючи стратегії розширення масштабів своїх операцій всередині окремих зарубіжних ринків, фірма все більшу увагу повинна приділяти вирішенню проблем координації своєї міжнародної діяльності.

Це зумовлено впливом таких чинників:

· дублювання зусиль (особливо маркетингових) між різними країнами та потенціал глобального синергізму (результат системи перевищує суму її елементів – 2+2 = 5);

· можливість ефективного трансферту продуктів, торгових марок, а також управлінського досвіду з однієї країни в іншу;

· тенденція до стандартизації купівельних переваг щодо зростаючого спектра промислових і споживчих товарів;

· посилення конкуренції в глобальному масштабі;

· формування глобальної маркетингової інфраструктури.

Як бачимо, перераховані чинники мають як зовнішній, так і внутрішньофірмовий характер. На цьому етапі компанія намагається, з одного боку, мінімізувати розрізнення і дублювання операцій в окремих країнах, а з іншого боку, використовувати переваги багатонаціонального характеру своєї діяльності.

Найважливішим елементом планування і управління ТНК є пошук і використання синергічних ефектів, які виникають в результаті масштабності операції. Такі активи, які легко переносяться через національні кордони, як виробнича технологія, «ноу - хау», управлінський досвід, торгова марка або фірмовий імідж, можуть активно використовуватися глобально.

Створення внутрішньофірмової структури управління ТНК. При побудові внутрішньофірмової структури управління ТНК важливо не тільки створити мережу закордонних асоційованих в групу компаній, а об’єднати їх в єдину систему для вирішення стратегічних завдань фінансування і податкового планування.

Якщо подати внутрішньофірмову структуру управління ТНК у вигляді піраміди, на вершині якої знаходиться головна материнська компанія – “мозковий” стратегічний центр ТНК, а фундаментом є спеціалізовані дочірні компанії різних сфер діяльності, то опосередкованою ланкою піраміди, що пов’язує материнську компанію з дочірніми підприємствами як раз і будуть посередницькі компанії-провідники.

Компанії-провідники контролюють фінансові трансакції між компаніями групи, через них здійснюються інвестиції по всій внутрішньофірмовій мережі, вони акумулюють на своїх рахунках доходи ТНК та займаються їх розподілом. До сфери діяльності компаній-провідників відноситься також оперативне управління дочірніми компаніями нижчого рівня. Компанії-посередники можуть бути субхолдингами, фінансовими чи сервісними компаніями, а також поєднувати в собі ці види спеціалізації.

Кожна з компаній третього яруса може мати свою власну розвинену внутрішньофірмову структуру управління.

Діяльність компаній-провідників другого яруса, зазвичай, є класичною формою офшорної діяльності, і такі фірми створюються в країнах з низькими податками і податковими пільгами.

Офшорний бізнес – це фінансово-господарська діяльність, що здійснюється поза країною реєстрації і місцезнаходження компанії. Знаходячись в певній юрисдикції, компанія, яка займається офшорними операціями, всі свої угоди проводить лише з компаніями-резидентами третіх країн і не веде жодних операцій з резидентами офшорної зони.

Компанії-провідники безпосередньо не пов’язані з виробничою, збутовою та іншими видами діяльності, можуть бути винесені за межі юрисдикції компаній 1-го і 3-го ярусів, в так звані юрисдикції офшор.

Юрисдикції офшор – країни, що допускають реєстрацію на своїй території компаній-провідників за умов, що їх діяльність не буде пов’язана з країною місцезнаходження, тобто всі доходи компанія буде отримувати поза юрисдикцією офшор та інвестуватись ці доходи будуть також в третіх країнах.

В основі законодавства більшості юрисдикцій офшор лежать норми англосаксонського права, які, зокрема, передбачають, що компанія оподатковується на всі свої доходи, отримані з різних джерел в різних країнах, в тій країні, де вона зареєстрована.

Мінімізація податків (мінімальні ставки податків на прибуток для компанії офшорного статусу) – основна суть створення компанії офшор. Коли компанія офшор починає здійснювати діяльність на території тієї країни, де вона зареєстрована, до доходів, від цієї діяльності, застосовуються ставки податків компаній-резидентів неофшорного профіля.

Компанія офшор може мати два статуса: 1) статус нерезидентної офшорної компанії; 2) статус звільненої від податків резидентної компанії.

Статус нерезидентної офшорної компанії передбачає, що компанія реєструється в даній юрисдикції, жодні операції всередині цієї країни не проводить. Прикладом нерезидентної офшорної компанії є швейцарські доміціарні компанії (domiciliary company). Отже, в юрисдикції, в якій зареєстрована фірма, можна акумулювати доходи ТНК, які не оподатковуються за принципом резидентства.

Статус звільненої від податків резидентної компанії надається компанії офшор у випадку, якщо вона належить нерезидентам, але керують нею місцеві директори, має свій офіс і проводить офшорні операції. Резидентній компанії звільнення від податків на доходи надається тільки на офшорні операції. Така компанія, зазвичай, також сплачує щорічні податки за фіксованою ставкою або податки на доходи за меншими ставками. При цьому вона має право на здійснення частини своїх операцій в країні інкорпорації, наприклад, може інвестувати доходи, отримані нею в інших країнах. У разі отримання прибутку від джерел в країні реєстрації стосовно такої компанії, застосовуються внутрішні, непільгові ставки податків.

РОЗДІЛ 11. Організація управління діяльністю ТНК

Вибір структури управління ТНК залежить від певних факторів. В основі формування структури управління компанії - необхідність розробки моделі, яка дає можливість максимізувати ефективність управлінської функції та діяльності компанії в цілому. Найважливішими аспектами, що беруться до уваги при розробці організаційної структури менеджменту ТНК, є:

1. Рівень диверсифікації діяльності компанії в різних галузях. Якщо компанія займається певним бізнесом, то адекватна структура управління має ефективно координувати діяльність різних функціональних підрозділів.

2. Рівень організаційно-правової та фінансово-економічної незалежності різних видів діяльності, що здійснюються в рамках ТНК. Транснаціональна компанія може займатися різними видами бізнесу, а саме: виробничою діяльністю, наданням фінансових послуг, мати власну збутову мережу.

3. Рівень присутності на різних регіональних ринках та види операцій, які здійснює компанія на кожному з них. Наприклад, маючи виробничі потужності в певній країні, ТНК може експортувати свою продукцію в інші країни, в яких компанія здійснює лише збут через своє представництво.

Функціональна організація компанії передбачає виділення підрозділів, які концентруються на певних функціональних сферах діяльності, таких, як дослідження та розробки, виробництво, маркетинг, фінанси та ін. При розробці та впровадженні стратегії компанії завдання головних менеджерів полягає у чіткій координації дій підрозділів, які вони очолюють.

ТНК у виробничій діяльності нерідко використовують вертикальну інтеграцію. За такої інтеграції на кожній стадії виробництва - від переробки сировини до збуту готової продукції - існують значні відмінності у функціях, які виконує відповідний підрозділ. Тому останніми роками ТНК дедалі частіше використовують функціональну структуру управління, що базується на процесах. Такий підхід дає змогу реалізувати в рамках функціональної структури управління підхід до реалізації стратегічних завдань компанії з точки зору створення додаткової вартості на кожному етапі діяльності компанії (так званий підхід "value chain").