ПРИНЦИП ПАРЕТО В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ, АНАЛИЗ АБВ, ПРИНЦИП ЭЙЗЕНХАУЭРА

Принцип Парето в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это со­ответствует их относительному удельному весу в этой группе.

Поэтому в связи с принципом Парето говорят также о «соотношении 80:20». Перенесение этой Закономерности на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени (затраты) достигается 80%) результатов (выпуск продукций).

Остальные 80%о затраченной времени приносят лишь 20% общего итога. На нижеприведенной схеме поясняется этот «железный» принцип временного ме­неджмента (табл.).

Временной принцип Парето (соотношение 80:20)

Принцип Парето означает, что не следует браться сна­чала за самые легкие, инте­ресные или требующие мини­мальных затрат времени де­ла. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью: сна­чала — немногие «жизненно важные» проблемы, а потом — многочисленные «второ­степенные».

Последовательное применение принципа Парето конкретизируется, если все задачи проанализировать в соответствии с их долей в итоговом результате и затем распреде­лить по категориям важности «АБВ».

Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях:

• важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% от общего количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%;

• на важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% от общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя;

• менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют 65%) от общего числа задач, но имеют незначительную долю — примерно 15% в общей «стоимости» всех дел, которые должен выполнить менеджер.

Техника анализа АБВ исходит из имеющегося опыта, согласно которому доли в про­центах более важных и менее важных дел во всем их общем количестве остаются в це­лом неизменными. Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, приносящие наибольший результат дела А браться в первую очередь.

Нижеследующие критерии могут облегчить процесс принятия решений при планиро­вании и выявлении задач категории А:

• Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к во­площению моих главных целей (перспективных, года, месяца, недели, дня)?

• Могу ли я за счет выполнения какой-то одной-единственной задачи решить сразу несколько других?

• Благодаря выполнению каких задач, я могу внести максимальный вклад в достиже­ние общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т.д.?

• Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и дол­госрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?

• Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?

По принципу Эйзенхауэраприоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела.

В зависимости от степени срочности и важности задачи различаются по следующим возможностям их оценки и (в важность итоге) выполнения:

	Задачи Б Установить срок выполнения (или поручить)	Задачи А Выполнять лично без промедления
	Корзина	Задачи В Поручить

важность/срочность

• срочные/важные задачи;

• срочные / менее важные задачи;

• менее срочные/важные за­дачи;

• менее срочные/менее важные задачи.

Схема принятия решений на основе принципа Эйзенхауэра

От задач несущественных и несрочных следует воздержи­ваться. Наберитесь немного мужества, чтобы чаще прибе­гать к корзине для бумаг.

ЛЕКЦИЯ 8. Планирование личной работы руководителя

Увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению времени на использование и, в конечном счете, к экономии времени в целом.

Эффективность труда руководителя повышается за счет четырех составляю­щих:

• планирования,

• реализации плана,

• мониторинга и контроля,

• взаимодействия и связи людей.

Руководитель обязан уметь анализировать свое рабочее время, составлять планы личной работы, при этом необходимо учитывать все выполняемые им рабо­ты, уметь расположить их в порядке важности.

Если руководителю необходимо всерьез подойти к планированию личной рабо­ты, целесообразно придерживаться системы, которая выполняется в следующей последовательности:

• проанализировать бюджет времени;

• определить содержание планируемых дел;

• определить время, необходимое для выполнения этих дел;

• сопоставить необходимые затраты времени на планируемые дела с вашим
личным бюджетом времени и своими личными возможностями;

• составить перспективный план дел или перечень на год;

• составить тематический список дел на месяц;

• составить план действий на неделю;

• записывать текущие дела и составлять рабочие планы на день.

Начинать следует с долгосрочных планов. Для этого необходимо составить пе­речень наиболее важных работ на несколько лет, а затем установить сроки их на­чала и окончания.

На основании имеющихся данных о перечне дел, их характере и трудоемкости составляется перспективный план на более или менее продолжительный период.

Чтобы перейти к конкретным текущим планам на каждый день, нужно решить, как наиболее целесообразно построить свою работу.

График работ значительно облегчает оперативное планирование и организацию времени руководителя, установление определенного регламента, четкого распо­рядка рабочего времени.

Если вы «задыхаетесь от груды дел», действуйте по методу «Альпы»:

• составление заданий;

• оценка длительности акций;

• резервирование времени (в соотношении 60:40);

• принятие решений по приоритетам и с перепоручением;

• контроль (учет несделанного).

Наиболее удобной формой плана работы на день является такая, в которой имеется сетка времени, а сами дела систематизированы.

При составлении распорядка дня необходимо учитывать расположение временных зон, чтобы планирование второсте­пенных работ не попало во временные зоны «первого класса».

Для планирования времени целесообразно пользоваться следующими инструмента­ми:

· календарем-еженедельником;

· дневником времени;

· компьютерной сис­темой организации труда;

· тайм-менеджером.
Система планирова­ния времени