ВИДЫ РЕШЕНИЙ И ТРЕБОВАНИЯ К РЕШЕНИЯМ

Виды решений классифицируются по субъекту и объекту управления, по фор­мализуемости, степени самостоятельности, обязательности и форме.

Решения по субъекту управления группируются по видам субъекта управления (администрация предприятия, профсоюзная организация, совет трудового коллек­тива), по месту субъекта и иерархии управления (бригадир, мастер, начальник, управляющий), а также по количеству людей, участвующих в их принятии (едино­личные, которые принимаются на основе единоначалия; коллегиальные, прини­маемые коллегиями и комиссиями; коллективные, принимаемые трудовыми кол­лективами и общественными организациями).

Решения по объекту управления зависят от того, кому поручается их выполне­ние. Так, объектом, для которого выработано управленческое решение, могут быть: отрасль в целом, организация или ее подразделение, а также отдельные ис­полнители.

Решения по формализуемости подразделяются на формализуемые и неформа­лизуемые. К формализуемым относятся стандартные решения, выработка которых может осуществляться по определенному алгоритму, во многих случаях запро­граммированному и выполняемому, как правило, с использованием ЭВМ. К не­формализуемым относятся нестандартные решения, требующие творческого под­хода (например, назначение мер морального поощрения за высокие показатели работы).

Решения по степени самостоятельности подразделяются на принимаемые самостоятельно (во исполнение указаний вышестоящего органа управления) и по инициативе нижестоящих подразделений предприятия.

Решения по степени обязательности делятся на обязательные и рекоменда­тельные. Обязательные — это законы, директивы, приказы, а рекомендательные — это желаемые, возможность достижения конечных результатов которых носит вероятностный характер (например, решение о величине снижения текучести кад­ров).

Решения по форме могут быть документированными, например, в форме пись­ма и недокументированными — устными.

К управленческим решениям предъявляется ряд требований,к основным из которых относятся следующие: обоснованность, выполнимость, своевременность, справедливость, простота, ясность и краткость изложения.

Обоснованность означает, что принятое решение должно основываться на ин­формации, объем которой определяется исходя из заданной погрешности его ре­зультата, достоверности, а также степени неопределенности параметров инфор­мации.

Своевременность означает, что принятое решение должно быть достаточно оперативно, так как запаздывание с принятием решения может создать новые за­дачи (проблемы), в результате чего информация, на основе которой приняты ре­шения, не полностью отражает реальные условия, а само решение, таким обра­зом, не является обоснованным.

Полномочность управленческого решения означает, что субъект управления не должен выходить за пределы своих прав и обязанностей, которые ему предписа­ны.

Важнейшим требованием, предъявляемым к управленческому решению, явля­ется его оптимальность, т.е. решение должно быть наилучшим из всех возмож­ных вариантов.

Законность решения характеризуется тем, что оно должно соответствовать действующим законодательным и нормативным актам. Поэтому при выработке решений они обосновываются не только соответствующими расчетами, логиче­скими умозаключениями, но и правовыми требованиями.

Справедливость, относящаяся к категории морально-правовых и социально-политических взаимоотношений, выражается во взаимосвязи между мерой труда и мерой вознаграждения, с моральным и материальным проступком и наказанием, заслугами и поощрением.

Простота, ясность и краткость изложения решения способствуют тому, что оно принимает официальный характер, сокращает время для его восприятия и по­нимания сущности, быстрее будет доведено до исполнителей.

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Процесс принятия решений имеет следующую последовательность:

• выявление управленческой проблемы и задачи;

• предварительная постановка цели;

• сбор необходимой информации;

• анализ информации;

• определение исходных характеристик проблемы с учетом накладываемых ог­раничении;

• уточнение цели и критериев управления, окончательная их формулировка;

• обоснование и построение формализованной модели проблемной ситуации;

• разработка альтернативных вариантов решения проблемы;

• выбор метода решения;

• экономическое обоснование выбранного решения;

• согласование решения с органами управления и исполнителями;

• окончательное оформление и утверждение решения;

• организация выполнения решения;

• контроль выполнения решения; стимулирование повышения качества работ,
экономии ресурсов и соблюдения сроков;

• установление обратной связи.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные (интуитивные) методы принятия решений. Основываются на
аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это со­вокупность логических приемов и методик выбора оптимальных решений руково­дителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опы­та. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом
в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников
данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители.

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, ко­торые предлагают свои решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» — это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она ни была. Все идеи записыва­ются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы — это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообща­ются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректиро­ванное решение.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-
практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обра­ботки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование — используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные пе­ременные в процесс решения задач;

в) вероятностные и статистические модели — реализуются в методах теории
массового обслуживания;

г) теорию игр — моделирование таких ситуаций принятия решений, в которых
должно учитываться несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели — позволяют экспериментально проверить реализа­цию решении, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Природу любого делового решения определяют 4 характеристики:

1. Временной потенциал решения. На какой срок в будущем оно свяжет компа­нию? И как быстро можно его переменить?

2. Влияние решения на другие функции другие сферы, предприятие в целом.
Если решение затрагивает только одну функцию — это решение низшего порядка.
В противном случае его нужно принимать на более высоком уровне, где можно
взвесить влияние на все затронутые функции, или после обсуждения с их менед­жерами. Оптимизация одной из функции не должна осуществляться за счет других.

3. Характер решения определяется также рядом качественных факторов, вхо­дящих в него: основными принципами поведения, этическими ценностями, соци­альными и политическими убеждениями и т.д. В момент, когда ценностные сооб­ражения принимаются в расчет, решение должно передаваться на более высокий
уровень. А самый важный и самый обычный качественный фактор — люди. Поэто­му все кадровые решения должны приниматься высшим руководством.

4. Наконец, решения должны классифицироваться на рутинные и редкие, уни­кальные. Рутинные решения требуют общего подхода, т.е. решения в принципе,
принимаемого на высшем уровне. При этом применение правила к конкретному
случаю можно затем отнести на куда более низкий уровень.