Зачем нужно собирать информацию, особенно из смежных областей бизнеса.

Конечно, нельзя быть уверенным в том, что постоянно занятые менеджеры подразделений сразу станут работать в тесном сотрудничестве. А если им без предупреждения вручить толстое руководство по подготовке маркетингового плана, то это может оказаться для них слишком «большим потрясением».

Вполне возможно, что у них нет и необходимых знаний ни об основных принципах маркетинга, ни о методах сбора нужной информации. Само понятие маркетингового планирования может оказаться для них непонятным. «Маркетинговый план» - в их представлении это нечто вроде прогноза продаж, и они могут представить под названием маркетингового плана информацию в цифрах о продажах, основанную на текущем состоянии рынка, - только чтобы Вы отстали от них!

В результате появится объемистый документ, который невозможно будет читать и который навсегда отобьет у любого сотрудника охоту заниматься подобными вещами. Или, маркетинговое планирование превратится в мероприятие «для галочки», и все планы будут нереализованными отправляться в корзину.

Руководители подразделений могут внести свою лепту в срыв процесса маркетингового планирования. Они порой считают, что долгосрочное планирование - это прерогатива руководства, а краткосрочное планирование их совершенно не касается, поскольку этим должны заниматься рядовые управленцы. В таком случае долгосрочное планирование становится чем-то вроде статистического прогноза - в угоду директорам, в то время как краткосрочное планирование превращается снова в уже знакомое прогнозирование продаж и составление бюджета сбыта.

Результат всего этого: отсутствие единого направления работы. Ведь, если при долгосрочном планировании не будут учтены трудности адаптации будущих планов к сегодняшним проблемам, менеджеры среднего звена не станут даже рассматривать возможности работать по-иному.

Руководство фирмы может окончательно развалить все дело, пригласив плановика со стороны, который должен, как им кажется, выполнять свои обязанности независимо, в одиночестве («главное, не беспокоить их!) и в полной изоляции от реальности и проблем менеджеров среднего звена. В подобных случаях рассмотренные выше проблемы только будут усугубляться.

Менеджеров подразделений присутствие плановика со стороны будет раздражать; его не будут посвящать в курс текущих дел. Руководство же считает, что его роль заключается в выработке целей и стратегии, а не в планировании. Без поддержки менеджеров подразделений плановик становится чем-то вроде помощника администрации, и при этом неэффективным помощником.

В сложных ситуациях он оказывается между молотом и наковальней, а ведь при этом многие руководители, не понимая сущности маркетингового планирования, ожидают от плановика чуда. Более того, пригласив плановика, руководство компании считает, что дело сделано, и о маркетинговом планировании можно больше не думать.

Итак, чтобы работа над маркетинговым планом шла успешно, важно, чтобы в ней участвовали менеджеры подразделений.

Существует проверенная схема маркетингового планирования, которая обеспечивает общий подход к решению ключевых задач, стоящих перед фирмой, и создает основу для сотрудничества между всеми уровнями менеджмента при решении этих задач (схема представлена выше).

Рассматривая каждый шаг как серию мероприятий, можно применить эту схему на всех уровнях менеджмента и, таким образом, сформировать иерархию маркетингового исследования, SWOT- анализа (анализа сильных и слабых сторон компании или подразделений), выработки целей и стратегии и т.д. - как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспективе, в зависимости от того, что больше подходит для достижения главной цели. Таким образом, возникаетвзаимосвязь между стратегическим и оперативным планированием, а неизбежные уступки и компромиссы между ними в меньшей степени повлияют на успех дела.

Только если во всех подразделениях есть единое понимание сильных и слабых сторон предприятия и его ключевых задач возникает чувство общего дела и общей цели. Необходимо помнить, что долгосрочное (стратегическое) и краткосрочное (оперативное) планирование должны идти «рука об руку»!

В заключении следует помнить. Невозможно планировать маркетинговые мероприятия фирмы отдельно от других её функций, таких как производство, кадровая политика, финансы и т.д. Следовательно, процесс маркетингового планирования должен твердо основываться на системе бизнес-планирования всей деятельности фирмы (принцип системного подхода).

Маркетинговое планирование направлено на систематическое использование маркетинговых ресурсов для достижения маркетинговых целей. Это средство, с помощью которого предприятие отслеживает и контролирует многие внешние и внутренние факторы, влияющие на получение прибыли. Благодаря маркетинговому планированию все подразделения фирмы могут ясно понять, какую конкурентную позицию предприятие намеревается занять для достижения своих целей. Это поможет менеджерам различных подразделений работать вместе, а не только решать свои собственные узкофункциональные задачи.

Маркетинговое планирование состоит из следующих основных этапов:

- маркетингового и SWOT - анализа;

- определения маркетинговых целей и выработки стратегий их достижения;

- создания детальной программы практических действий (плана маркетинга);