Трьохспрямована структура проекту: структура витрат проекту (Cost Breakdown Structure, CBS).

Трьохспрямована структура проекту створюється додаванням до двоспрямованої структури третьої – структури витрат (Cost Breakdown Structure - CBS).

CBS утворюється за алгоритмом, аналогічним алгоритму створення WBS і OBS (рис. 4).

· перший рівень – це всі витрати на проект.

· другий рівень – основні елементи CBS: наприклад, матеріали, вузли, комплектуючі; витрати на утримання устаткування; трудові витрати; інші витрати.

· третій рівень – подальша розбивка. Як показано на рис.4, для трудових витрат це будуть: витрати на добір і навчання; витрати на оплату праці з поставки і монтажу устаткування; витрати на оплату праці з програмного забезпечення.

· четвертий рівень – подальша розбивка, наприклад, для оплати праці з програмного забезпечення: оплата праці програмістів; оплата праці системних аналітиків; оплата праці операторів.

Ця структура дає змогу збирати інформацію про витрати, аналізувати й готувати звіти по витратах будь-якого підрозділу або елементу робіт.

Таким чином, проведена за всіма напрямами структуризація проекту формує необхідну інформацію для подальшого планування і контролю його строків, ресурсів і витрат.

Завдання для самоконтролю:

1. Побудуйте дворівневу робочу структуру проекту організації і проведення гастролей відомої співачки за такими підходами:

а) за етапами життєвого циклу проекту;

б) за субпроектами (субпродуктами);

в) за локалізацією робіт;

г) за центрами затрат (залученими організаціями).

2. Розробіть робочу структуру проекту ремонту квартири «під ключ» будівельною фірмою за замовленням фізичної особи.

3. Для проекту, наведеного у п. 2, сформуйте організаційну структуру проектної команди.

4. За результатами роботи у пп. 2 і 3 побудуйте двоспрямовану структуру проекту.

5. Проведіть кодування робочої та організаційної структур, побудуйте CTR-словник.

Література:

1. Ботенко Л..І.. Управління проектами: Підручник. – К.: КНЕУ, 2003. – 231 с.

2. Н.И. Ильин, И.Г. Лукманова, А.М. Немчин, С.Н. Никешин, С.Н. Петрова, К.Г. Романова, В.Д. Шапиро. Управление проектами – СПБ.: «ДваТрИ» 2000.- 610с.

3. Савчук В.П., Прилипко С.И., Величко Е.Г. Анализ и разработка инвестиционных проектов: Учеб. Пособие. – К,: Абсолют – В, Эльга, 1999. – 304 с.

ТЕМА 5. Загальні підходи до планування і контролю проектів

5.1. Місце і функції планування та контролю в управлінні проектами.

5.2. Види планів.

5.3. Сучасні тенденції в плануванні та контролі проектів.

5.1. Місце і функції планування та контролю в управлінні проектами.

Основний наголос у літературі з практичного менеджменту, в освітніх та тренінгових програмах робиться на техніці проектного планування і контролю. Ця система еволюціонувала від календарного планування до сучасних методів з використанням інфор­маційних систем і обчислювальної техніки. Обсяг інформації, якою володіють менеджери проекту, залежить від стадії проектного циклу. На початку проекту це може бути лише його загальне описання з численними невизначеностями.

Тому першочерговим завданням менеджерів є визначити зміст проекту, його мету і головні завдання. Далі необхідно скласти перелік робіт для досягнення цих завдань і провести добір іззовні (з інших компаній) або усередині (з різних відділів та підрозділів) людей, які їх виконуватимуть, тобто створити зовнішню і внутрішню організаційні структури зі встановленням відповідальності, налагодженням необхідної інтеграції, координації і взаємодії між усіма учасниками, залученими до здійснення проекту.

Усі роботи з виконання проекту повинні бути регламентовані таким чином, аби забезпечити послідовне, логічне та ефективне їх виконання. Дуже важливим є також визначення потреби у ресурсах, як загальної кількості, так і з розподілом у часі. Необхідно обчислити витрати на проект, у тому числі періодичні (місячні, квартальні) бюджети і грошові потоки. Планування робіт, ресурсів і витрат виконується як у зв’язку між собою, так і стосовно організаційних елементів проекту (тобто підрозділів).

Таким чином, планування проекту – це механізм, який дає змогу розподіляти обсяги робіт, ресурси, витрати в заданих термінах і між окремими виконавцями для вчасного й ефективного здійснення проекту.

Ефективне планування кожного з проектів – одна з найважливіших складових успіху. Але у ході реалізації проекту майже завжди неминуче виникають несподіванки, відхилення від плану, виявляються помилки і вноситься багато змін у первісний проект. План виконання проекту потрібен не тільки для логічного й ефективного розподілу ресурсів і робіт, а також аби надати змогу проектному менеджерові приймати коригуючі рішення, перерозподіляти за необхідності ресурси протягом жит­тєвого циклу проекту.

Менеджер проекту повинен швидко і з мінімальними зусиллями визначати, як виконуються всі частини проекту, як працюють усі виконавці й організації, залучені до проекту. Він має висвітлювати проблеми, відхилення від плану і бюджету, приймати рішення і діяти так, щоб завдання, які поставлено, виконувалися належним чином. Це досягається завдяки збиранню й аналізу інформації, порівнянню фактичних даних з плановими. На основі цього готуються звіти про виконання, приймаються рішення та виконуються дії щодо усунення проблем. Інакше кажучи, менеджер проекту контролює проект.

Не менш важливим, ніж планування, є процес контролю. Планування «запускає» проект, проте воно є домінантою тільки для приблизно 20 % тривалості життєвого циклу. Із «за-
пуском» проекту до виконання починає домінувати контроль, без нього менеджер справляє дуже слабкий вплив на проект, витрачається більше коштів і часу. Тому контрольна функція
є так само важливою, як і планування, і потребує навіть більших зусиль і більше залежить від ефективності інформаційних систем.

Планування і контроль – це взаємозалежні та взаємопов’язані функції. Тому зараз спостерігається тенденція називати їх «управління витратами, ресурсами і часом», або – простіше – «проектний контроль». Він поширюється далеко за межі календарного планування, як це було на початку застосування управління проектами. Усі організаційні одиниці проекту та їхня діяльність перебувають під «парасолькою» проект­ного контролю. Він включає управління витратами, мате­ріальними ресурсами, якістю, часом, змінами у проекті, контроль людських стосунків тощо.

Планування і контроль проекту передбачають вирішення таких завдань:

1. Встановлення послідовності робіт з реалізації проекту, яка б забезпечувала логічність і ефективність їх виконання.

2. Визначення і розподіл потрібних ресурсів, бюджету, поєднання їх з календарним планом робіт.

3. Розробка інформаційної бази для контролю за виконанням проекту.

4. Прийняття рішення щодо перерозподілу ресурсів у разі необхідності протягом життєвого циклу проекту.

5. Розвиток робочих взаємостосунків і групової роботи.

6. Мотивація людей до вищих результатів як через моніторинг виконання, так і через визначення цілей.

7. Поліпшення якості виконання проекту і забезпечення досяг­нення встановлених завдань у межах визначених часу, витрат і обсягів.

8. Подання інформації для підсумкового аналізу виконання проекту в цілому та його організаційними одиницями, а також при виникненні судових або арбітражних спорів.

Процеси планування і контролю супроводжуються більш чи менш серйозними труднощами, які спричиняються низкою причин. Це, зокрема, такі причини:

1. Унікальність: оскільки кожний проект є унікальним, то планування і контроль його реалізації також унікальні, це не стандартна система, як, приміром, планування обсягів виробництва. Унікальність також зумовлюється різноманітністю й неповторністю виконавців і компаній, залучених до проекту.

2. Невизначеність і зміни: на початку проекту просто не існує достатньо інформації, аби повністю спланувати всю роботу за проектом і здійснити контроль. Потрібна для планування подальших стадій проекту інформація з’являється тільки після завершення попередніх. Треба створити інтегровану і гнучку систему планування усіх стадій проекту. Жоден план проекту не є статичним не тільки через брак інформації, а й завдяки змінам, які супроводжують його протягом життєвого циклу. Тому в первісний план треба закладати динамізм, що зберігає основу для порівняння з фактичною ситуацією, незважаючи на зміни.

3. Складність і масштабність проекту визначаються такими чинниками, як велика кількість видів діяльності, що їх треба планувати і контролювати, велика чисельність окремих виконавців, груп і компаній, праця яких має бути взаємопов’язана, спланована і контрольована. Значення планування і контролю підвищується за цих умов, оскільки у великих проектах використовуються значні ресурси і кошти.

4. Людський фактор: планування і контроль є складними функціями для окремих людей, оскільки потребують систематичного аналізу; здібностей передбачати перебіг подій; розуміння усіх видів діяльності, пов’язаних із виконанням проекту, та їх взаємозв’язків; знань і здібностей використовувати сучасні методи і системи планування, які базуються на обізнаності у комп’ю­терній техніці; творчих здібностей і здатності майже інтуїтивно відчувати непомітні, неявні речі, тенденції.

Планування – це певна філософія, яка потребує постійного зазирання вперед, у майбутнє, адаптації до певних обставин, а часто – й відмови від традиційних, узвичаєних, рутинних підходів і вивчення нових методів. Менеджери і виконавці мають усвідомлювати, що планування і контроль – складова їхньої роботи незалежно від того, чим вони займаються, і робити це в межах своїх обов’язків.

5. Методологічні основи: у плануванні й контролі використовуються специфічні й складні технічні прийоми, методи та системи, тому менеджери для своєї успішної діяльності повинні володіти ними.

5.2. Види планів.

У методології управління проектами сформувалася система планів, яка передбачає такі рівні управління [9]: концептуальний; стратегічний; тактичний (останній включає поточний і оперативний субрівні).

Для кожного рівня управління розробляється відповідний план.

На концептуальному рівні визначаються цілі й завдання проекту; розглядаються альтернативні варіанти досягнення запланованих результатів з оцінкою негативних і позитивних аспектів кожного варіанта; визначаються концептуальні напрями реалізації проекту, включаючи описання предметної галузі, укрупненої структури робіт, їхніх взаємозв’язків і попередню оцінку тривалості, виконання проекту, його вартості та потреби в ресурсах.

Стратегічний план визначає основні етапи і віхи проекту. Основне призначення плану на цьому рівні – показати логічну схему реалізації проекту. В стратегічному плані визначаються зовнішнє і внутрішнє оточення проекту, цілі і завдання для проектної команди і забезпечується загальне бачення проекту.

На тактичному рівні:

· поточний план – визначає терміни виконання комплексів робіт, потребу в ресурсах, окреслює певні ділянки робіт, за якість і вчасність виконання яких відповідають різні організації-вико­навці (в розрізі року, кварталу, місяця);

· оперативний план – деталізує завдання учасникам на місяць, тиждень, день за комплексами робіт.

Плани можуть бути також деталізовані за функціями управління – функціональні плани на кожен комплекс робіт або на комплекс робіт, які виконуються однією організацією.

Розрізняють також плани за ступенем охоплення робіт проекту [9]:

· головний, комплексний, зведений (на всі роботи проекту),

· детальний (за організаціями-учасниками),

· детальний (за видами робіт).

Основні кроки у плануванні проектів

1. Встановити:

а) дати початку і кінця, бюджети, технічні результати. Це сприяє цілеспрямованості керівництва і мотивує виконавців;

б) внутрішні цілі – контрольні точки (milestones), тобто значні проміжні результати-події, вчасне виконання яких дасть змогу досягти загальної мети проекту;

в) відповідальних осіб або відділи, участь яких є запорукою успішного виконання проекту.

2. Розробити план, у якому визначити:

а) усі роботи за проектом (тобто кожний вид діяльності та його зміст);

б) робочу структуру проекту (WBS);

в) логічну послідовність робіт, у тому числі попередні й наступні, а також паралельні роботи.

3. Побудувати планову діаграму (сітковий графік).

4. Визначити тривалість робіт (календарний план, діаграма Гантта).

5. Визначити затрати і ресурси (трудові) за кожним видом робіт.

Ці етапи, доповнені елементами структуризації проекту, відображені на рис. 5.1.

Рис. 5.1. Етапи планування і розбивки проекту

5.3. Сучасні тенденції в плануванні та контролі проектів.

Для сучасного проектного менеджменту характерним є інтегрований структурований підхід до управління, планування і контролю. Принциповими характеристиками цієї методології є:

· концепція «тотальної інтеграції» із наголосом на персональній звітності та відповідальності;

· концепція структуризації проекту в одному, двох або більше напрямах;

· використання ієрархічного, багаторівневого підходу, але з поєднанням планування і контролю;

· проведення аналізу виконання на базі концепції скоригованого бюджету;

· використання сучасних комп’ютерних програм з контролю проекту, інтегрованих із системами управління проектом у єдину інформаційну систему.

Найяскравішою рисою проектного менеджменту кінця ХХ – початку ХХІ ст. є тотальна інтеграція, котра передбачає:

· інтеграцію календарного планування, ресурсів і витрат;

· інтеграцію планування і контролю;

· інтеграцію з організацією (організаційні структури, підрозділи);

· інтеграцію усіх інформаційних систем проекту;

· інтеграцію попереднього з системою управління персоналом, що дає тотальну інтеграцію.

Інтеграція календарного планування, ресурсів і витрат. На початку розвитку проектного менеджменту календарне планування провадилося окремо від планування ресурсів і витрат. Для першого використовували комп’ютерні програми, а для останніх двох це займало багато часу, тому використовувалося рідко, а частіше здійснювалося вручну у системі обліку фірми. Проте ці складові взаємопов’язані й повинні плануватися і контролюватися разом.

Багато проектів у минулому, а можливо, деякі й сьогодні мають тільки прогноз грошових потоків, але не мають окремо витрат на трудові ресурси, матеріали, послуги, субпроекти, витрати за напрямами діяльності або сегментами проекту. Проте без цього важко, майже неможливо контролювати витрати. Тому планування і контроль роботи, тобто календарне планування ресурсів і витрат і контроль за виконанням запланованого, мають бути інтегровані з метою ефективного управління проектами.

Інтеграція планування і контролю. Планування і контроль часто розглядаються як окремі функції, але вони пов’язані і взаємозалежні, тому їх треба розглядати як одне ціле. Наприклад, планування не закінчується з початком реалізації проекту, для контролю є життєво необхідним звірятися з планами, переплановувати за потребою ресурси, змінювати початкові рішення. Таким чином, планування стає частиною контролю. Крім того, ефективність контролю залежить від якості планування.

Інтеграція організації і контролю проекту. Планування і контроль витрат, ресурсів, календарне планування мають бути пов’язані з організацією проекту. Окремі частини проекту виконуються окремими підрозділами проектної організації. Крім того, потрібно планувати і контролювати обсяг робіт, витрати і ресурси груп, підрозділів, відділів, компаній. Для ефективного виконання проекту кожна організаційна одиниця й елемент проекту потребують своєї системи планування витрат, ресурсів, якості, термінів виконання робіт.

Що ж до великих проектів, то існує небезпека того, що ці плани не будуть узгоджуватися, взаємопов’язуватися. Таким чином, планування і контроль виконання календарних строків, ресурсів, витрат здійснюється у проектному й організаційному напрямах. Якщо підрозділи виконують водночас кілька проектів, то додається ще один напрям – міжпроектний.

Інтеграція інформаційної системи управління проектами. З метою досягнення ефективного менеджменту, планування і конт­ролю треба інтегрувати усі інформаційні системи проекту, а саме: обсяги робіт за проектом і специфікації їх, оцінку виконання, системи контролю змін, організації проекту, планування ресурсів, строків, затрат, збору інформації, аналізу виконання, управління матеріальними ресурсами, кореспонденцією (взаємозв’яз­ками), контролю якості.

Загальна інтеграція з системою управління персоналом. Ця остання система має бути інтегрована з усіма попередніми складовими, і таким чином створюється «тотальна» система, взаємопов’язана і взаємозалежна, оскільки організаційна структура і системи проекту великою мірою впливають на мотивацію, групову роботу, конфлікти, обумовлюють розподіл відповідальності і звітності. Щоб люди (виконавці) знали, чого від них чекають, вони повинні залучатися до процесу планування і контролю: ставити перед собою мету мати визначений обсяг робіт, свої власні плани і критерії виконання. Має бути і зворотний зв’язок, аналіз і звіт кожного виконавця і менеджера у їхній сфері відповідальності.

Запитання для самоконтролю:

1. У чому полягає сутність планування проекту?

2. Охарактеризуйте складові моделі планування і контролю проекту.

3. Які труднощі можуть виникнути під час планування проекту?

4. Назвіть основні кроки у плануванні проектів.

5. Які сучасні тенденції спостерігаються в плануванні й контролі проектів?

6. Які існують види календарних графіків?

Література:

1. Управление проектами: Справочник для профессионалов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, С. А. Титов и др. – М.: Высш. шк., 2001. – 875 с.

2. Мир управления проектами: Основы, методы, организация, применения / Пер. с англ.; под ред. Х. Решке, Х. Шепле. – М.: Аланс, 1994. – 304 с.

3. Управление инновационными проектами. Учеб. Пособие / Александрова Т.В. и др. / Под ред. И.Л.Туккеля. СПб: СПбГТУ, 2004. -178с.

ТЕМА 6. Сітьове і календарне планування проекту

6.1. Загальна характеристика і види сіткових графіків.

6.2. Графіки передування порядок побудови і показники.

6.3. Особливості стрілчастих графіків.

6.4. Переваги і додаткові можливості графіків передування

6.5. Сіткове планування в умовах невизначеності.

6.6. Методи скорочення тривалості виконання проекту.

6.7. Календарне планування проектів.