Стиль руководства
Стиль руководства рассматривается современными специалистами [Yukl & Van Fleet, 1992] как одно из проявлений поведенческого подхода. Впрочем, аналогичное понимание исследователи демонстрировали и ранее. Достаточно сослаться на представляющееся мне удачным определение стиля руководства, сформулированное в свое время А. А. Русалиновой [1980]. Она понимает под стилем руководства «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя» [Русалинова, 1980. С. 101].
Изучение стиля (или стилей) руководства имеет значительную историю в социально-психологической науке, обнаруживая свои истоки в работах школы знаменитого исследователя К. Левина [2000[а]; 2000[б]]. В конце 30-х - начале 40-х годов прошлого столетия его ученики и сотрудники Р. Липпитт и Р. Уайт [Lippitt & White, 1943; White & Lippitt, 1968] провели серии экспериментов по выяснению влияния стилей руководства на внутригрупповые отношения и продуктивность членов группы, положив начало новому направлению социально-психологической проблематики6.
6. Хотя в литературе нередко используется термин «стиль лидерства», исходя из контекста исследований школы К. Левина и последующих работ в данной области, правомернее все-таки говорить о «стиле руководства» (см. в связи с этим также материалы гл. 1).
Исторический экскурс.Напомню вкратце суть этого классического исследования. На первом этапе работы К. Левин и его сотрудники рассматривали влияние двух стилей руководства: авторитарного и демократического. Затем был взят еще один, так называемый нейтральный или анархический (laissez-faire), стиль. Тематика исследования во многом была навеяна ученому политическими событиями той эпохи и связанными с ними обстоятельствами собственной жизни - приходом к власти в Германии нацистов, спасаясь от преследования которых, он был вынужден эмигрировать в США.
Эксперименты Р. Липпитта и Р. Уайта заключались в следующем. Один и тот же взрослый (руководитель) поочередно встречался с одинаковыми по численности, возрасту (10-11 лет) и полу группами (они именовались «клубами») подростков, собиравшимися для выполнения разного рода занимательных заданий (изготовление гипсовых масок, конструирование моделей самолетов и т. д.). В каждой из групп руководитель ре-ализовывал какой-либо один стиль руководства совместной деятельностью детей.
При авторитарном руководстве все действия членов группы жестко контролировались и направлялись руководителем. Демократическое руководство характеризовалось свободным обсуждением возникавших проблем, отсутствием навязчивости и диктата со стороны руководителя при выборе решения. В ситуации анархического управления руководитель полностью устранялся от участия в групповых дискуссиях и не пытался как-то оценить или направить ход событий.
Исследования показали, что в услопиях демократического руководства и свободного участия членом группы в обсуждении внутригрупповых проблем их п:тимоот-ношения носят гораздо более дружегпнчшый характер, чем в других «социальных атмосферах». Демократическое руководство способствовало также усилению рабочей мотивации членов группы и, что существенно, стимулировало их на гораздо большее и сравнении с
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
6.3. Стиль руководства
Попутно стоит заметить, что исследователи в подавляющем своем большинстве занимались изучением двух стилей руко водства: авторитарного и демократического. Причем, что су щественно, с самого начала разработки проблематики стилей руководства был поставлен вопрос о специфике их связи с эффективностью группового функционирования. Иными ело вами, как бы подчеркивалась бесперспективность изучения стилей руководства самих по себе и, напротив, обращалось внимание на их функциональный смысл.
Сегодня, по прошествии шести с половиной десятилетий исследовательской практики, все многообразие работ по стило-вой проблематике руководства можно расклассифицировать по нескольким (как минимум, по пяти) направлениям.
К одному из них, наиболее традиционному, относятся работы, выполненные в основном по левиновской схеме, с той только разницей, что вместо трех стилей использовались, как пра вило, два: демократический и авторитарный. Причем следует отметить, что в зарубежных публикациях нередко встречаются своеобразные аналоги стилевой дихотомии «демократиче ский - авторитарный», а именно: «разрешающий - ограничивающий», «ориентация на группу - ориентация на себя», «личностная ориентация - деловая ориентация» и т. п. (подробнее об этом см.: [Stogdill, 1974]).
Результаты относящихся к данному направлению исследований довольно противоречивы. Они указывают на сравнительно более высокие показатели групповой сплоченности и удовлетворенности индивидов руководителем и группой в условиях демократического руководства и не обнаруживают заметных преимуществ в пользу того или иного стиля по измерению групповой продуктивности [Кричевский и Рыжак, 1985].
Из практики большого бизнеса.Ну а как реализуется сегодня традиционная стилевая дихотомия «демократ = автократ» в практике большого бизнеса? Вот что думают по этому поводу известные специалисты в области организационного консультирования Т. Питере и Р, Уотермен - авторы управленческого бестселлера, пе-
реведенного в свое время на русский язык: «Как руководитель вы авторитарны или же демократичны. В действительности вы ни то, ни другое и в то же время являетесь и тем, и другим. Господа Уотсон ("АйБиЭм"), Крок ("Макдональдс"), Мэрриот и другие (речь идет о выдающихся представителях американского бизнеса прошлых лет. - Р. К.) были первооткрывателями в обращении с людьми, как со взрослыми, в стимулировании практических нововведений и отдачи от десятков тысяч, в обращении со всеми, как с членами семьи. Мистер Уотсон в осуществлении своей политики открытых дверей неизменно питал слабость к рабочим; его менеджеры редко выигрывали, когда речь шла о жалобе рабочего. С другой стороны, все эти джентльмены были тверды, как гвозди. Все они были безжалостными, когда кто-то посягал на их коренные ценности служения потребителю и обеспечения качества. Они сочетали в себе, таким образом, заботливость и жесткость. Подобно хорошим родителям, они проявляли большую заботу - и требовали многого. Упрощенное толкование их качеств как соответствующих в основном теории X либо теории Y (своеобразные аналоги авторитарного и демократического руководства. - Р. К.), почти полностью упускает суть дела» [Питере и Уотермен, 1986. С. 135-136].
Другое направление разработки обсуждаемой проблематики с вязано с расширением традиционной стилевой схемы,
i истечением в нее дополнительных стилей руководства. К сожалению, работы этого направления (подробнее о них см.: | Кричевский, 1977; Кричевский и Рыжак, 1985]) носят преимущественно умозрительный характер и малоинформатив-и ы с точки зрения конкретных эмпирических данных.
Нпрочем, справедливости ради стоит все-таки упомянуть здесь i >дну из работ этого направления, используемую иногда специалистами при анализе деятельности руководителя. Я имею и виду так называемую управленческую матрицу, впервые описанную Р. Блейком и Д.Маутон [Blake & Mouton, 19641 и 11 редставленную на рис. 6.1.
286 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
использования этого стиля. Проводя много лет на:шд исследование в коллективах молекулярных биологон, я обнаружил в одном из научных отделов три группы иг следователей, формально подчинявшихся трем извеп ным академикам, которые в силу занятия еще многих других руководящих постов редко видели своих сотрудников. Последние (очень молодые, увлеченные наукой люди), как выяснилось из бесед, только радовались подобной ситуации. Никто их, что называется, не дерш!, они были достаточно защищены авторитетом и властью своих шефов и в то же время имели необходимую дли творческой работы свободу действий, отчего их науч ная продуктивность только возрастала.
Ряд работ в области стилевой проблематики [Кричевский и Маржине, 1991; Русалинова 1980; Шакуров, 1982] может быть отнесен к так называемому многомерно-функциональному направлению исследований стиля руководства. Суть этого под хода состоит в рассмотрении наиболее часто упоминаемых м литературе [Кричевский и Маржине, 1991] психолого-упран ленческих функций руководителя (типа делегирования пол номочий, целеполагания, стимулирования, информирования, принятия решений, контроля, заботы о подчиненных и т. д.) как отдельных измерений (параметров) стиля руководства.
При таком понимании стиля его сущность не сводится лишь к одному наиболее часто описываемому разными авторами проявлению - особенностям принятия решений. Скорее рем г, должна идти о своеобразном стилевом профиле руководите ля, характеризующем специфику реализации им соответству ющих психолого-управленческих функций. Подобная специ фика и состоит в «стабильно проявляющихся особенностях взаимодействия руководителя с коллективом», которые, со гласно приведенному выше определению А. А. Русалиновой [1980], составляют суть проявлений стиля руководства.
Методическое отступление. В качестве примера эмпи рической реализации обсуждаемого подхода приведу фрагмент из диссертационного исследования А. В. Map
k i |. Стиль руководства
жине [Кричевский и Маржине, 1991], изучавшей или» яние стиля руководства тренера на эффективность uo;i главляемой им спортивной команды (юношеский ho;i раст). Ею использовалась многокомпонентная стидевмн модель, основывавшаяся на положениях многомерно3 функционального подхода. Модель включала 12 типом взаимодействия тренера со спортсменами, представляющих функциональные компоненты этой роли (имея в виду ее психолого-управленческий аспект), а именно: обсуждение решений, целеполагание, контроль выполнения заданий, близость к членам команды, развитие инициативности спортсменов; разбор действий каждого из членов команды; учет мнений спортсменов, информирование их, забота о членах команды, постановка сверхцелей, поощрение спортсменов и делегирование им со стороны тренера части его управленческих полномочий.
Частота реализации тренером соответствующих компонентов стиля руководства измерялась набором следующих адресованных спортсменам суждений (привожу их выборочно, полностью они содержатся в работе: [Кричевский и Маржине, 1991]):
1. Прежде чем принять ответственное решение, касающееся команды, тренер обсуждает его со спортсменами.
5. Тренер стремится к развитию у спортсменов инициативности в спорте и жизни.
9. Тренер заботливо относится к каждому члену команды, стремится лучше узнать и понять своих учен и коп.
12. Осуществляя свои руководящие функции и комам° де, тренер передает некоторые из них отдельным игрокам (например, капитану команды или каким-то другим спортсменам).
По каждому суждению имелось семь вариантой отпета: от «всегда» (7 баллов) до «никогда» (1 балл). Респондент мог выбрать только один вариант. При обработке данных на основе индивидуальных ответов вычислялись среднегрупповые показатели частоты реализации тренером соответствующих компонентов стиля.
R ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ
288______________
Еще одно рассматриваемое здесь направление изучения t ш левой проблематики касается значительного круга работ и nd ласти так называемого соучаствующего (или, как шпили можно прочесть в литературе, партисипативного) рукопш!-ства. Своим появлением эта стилевая разновидность оГш.ш-на прежде всего упоминавшимся выше исследованиям пи-лей руководства в школе К. Левина и несколько позднее j полевым экспериментам Л. Коча и Д. Френча [Coch & Frenrli, '■ 1948] по преодолению сопротивлений нововведениям. Последующее изучение соучаствующего руководства всшн'Ь довольно интенсивно и характеризовалось использованием множества разнообразных методов (лабораторные и полент» эксперименты, корреляционные исследования, качественный анализ управленческих ситуаций, включая интервью эффек тивных руководителей и их подчиненных), имевших целы» составить более полное понимание феномена. К этому стели добавить, что соучастие в принятии решений и других воирп сах жизни организации рассматривается специалистами [Кри чевский, 1998] также и в качестве одного из методов повыше ния мотивации и в целом - эффективности труда работником Чтобы точнее выразить суть соучаствующего руководства, не речислю ряд важнейших его черт, обычно называемых специ алистами [Кузнецов, 1989; Bass & Barrett, 1981; Cotton et ill 1988; Wagner & Gooding, 1987; Yukl & Van Fleet, 1992]:
• регулярные совещания руководителя с подчиненными,
• индивидуальное консультирование руководителем под
чиненных;
• открытый характер отношений между руководителем и
подчиненными;
• вовлечение подчиненных в разработку и принятие opt a
низационных решений;
• делегирование подчиненным ряда полномочий, связан
ных с самостоятельным принятием решений;
• участие рядовых работников как в планировании, так и
" и! ущеетнлсиии организационных изменений;
• создание особых групповых структур, наделенных пра-
кнм самостоятельного принятия решений (имеются в виду,
и п[|»имер, широко известные ныне из опыта японского ме-
мк'нжмента «кружки контроля качества»);
• предоставление отдельным работникам возможности ав-
"Шомно (от других членов организации) разрабатывать те
и ш иные проблемы, формулировать новые идеи и т. п., вно-
• и тем самым вклад в развитие инновационных процессов.
I iIKum образом, соучаствующее руководство характеризуется ми'ша широким спектром действий по включению членов и |*1очей группы (шире - организации) в управленческий про-цесс и по сути дела представляет собой дальнейшее (причем шичительное) развитие демократического, или коллегиального, стиля.
Интересно, что в литературе [Bass & Barrett, 1981] встречаются попытки очертить условия применения соучаствующего стиля управления. Они предполагают учет трех групп факторов: характеристик руководителя и подчиненных, а также стоящих перед группой задач.
Что касается руководителей, способных к реализации соучаствующего стиля, то, как правило, это достаточно уверенные в себе люди, более старшего возраста, с высоким образовательным уровнем, ценящие способности и предложения подчиненных, ориентированные на оценку с их стороны и ожидающие от них креативных решений и развитых моральных качести.
Применительно к подчиненным этот стиль ориентирован на людей с высоким уровнем знаний, умений, навыков, выраженной потребностью в независимости, сильной тягой к творчеству, личностному росту, интересом к работе, направленностью на достижение отдаленных целей, стремлением к равенству в отношениях.
Дата добавления: 2014-12-22; просмотров: 1611;