Личность руководителя Эффективность руководства Критерии эффективности
Биографические характеристики руководителя
Способности руководителя
Черты личности руководителя
Мотивация руководителя
Менеджерские характеристики руководителя
Вопросы и задания к практическим занятиям
1. Какие критерии оценки эффективности труда руководите
ля вам известны? Какие из них являются наиболее сильны
ми, а какие играют скорее вспомогательную роль? На основе
знаний об имеющихся критериях оцените (хотя бы прибли
зительно) эффективность известных вам руководителей.
2. Перечислите биографические характеристики руководите
ля, наиболее часто обсуждаемые в специальной литературе.
Какие связи существуют между ними и эффективностью ру
ководства?
3. Что вам известно о современных воззрениях специалистов на
проблему соотношения пола (тендера) и эффективности руко
водства? Приведите примеры выдающихся женщин-руководи
телей минувшего столетия. А ваш личный опыт говорит что-ли
бо об эффективных руководителях-женщинах?
4. Как, по мнению специалистов, интеллект руководителя вли
яет на его эффективность? Опишите основные формы неакаде
мического интеллекта, раскройте их связь с эффективностью
руководства. Какие методы измерения этих форм интеллекта
вам известны?
| 23/ |
Вопросы и задания к практическим занятиям
5. Перечислите специфические (или специальные) способно
сти руководителя, обусловливающие эффективность его труда.
Раскройте содержание этих способностей. В чем своеобразии*
каждой из них? Как они соотносятся с уровнями руководст"
ва в организации? В какой мере известные вам руководите»
ли владеют этими способностями?
6. Назовите черты личности, которые, по мнению специали
стов, позитивно связаны с эффективностью руководства, и
вспомните известные вам методы их измерения. Какая совре
менная факторная модель личности легла в основу создания
одного из таких методов?
7. Проследите, в какой мере те или иные из обсуждавшихся
личностных черт наличествуют у руководителей, с которыми
вам приходилось (или приходится) иметь дело. Подумайте,
возможно ли развитие отдельных из этих черт? Какие мето
дические средства адекватны данной цели?
8. Что вам известно о мотивации руководства? С именем ка
кого ученого связано ее изучение? В чем специфика проявле
ния тех или иных мотивационных конструктов? Как они мо
гут влиять на эффективность руководства?
!). Что общего между менеджерскими характеристиками, на-лываемыми руководителями из разных стран? Усматриваете пи вы какую-либо культурную специфику в их ответах?
(1.1. Содержание менеджерского поведения
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Содержание менеджерского поведения • Культурный контекст руководства • Стиль руководства • Руководство и лидерство (соотносительный анализ) • Динамика руководства
Поведенческий подход - другое крупное направление исследования организационного лидерства. Центральным для него является изучение реальных действий менеджера в процессе работы и их связи с эффективностью руководства. Хотя материалы предыдущей главы в какой-то мере позволяют предположить, как ведут себя эффективные менеджеры, необходимо, однако, специальное, гораздо более детализированное и систематизированное, обсуждение данного вопроса. Тем более, что, как мы увидим далее, на протяжении более чем полувека он привлекает значительное внимание исследователей и представляет несомненный практический интерес.
Содержание менеджерского поведения
Какого-либо единого описания особенностей поведения менеджеров в организационной среде на сегодня не существует. Для решения этой задачи исследователи пользуются различными аналитическими схемами. В их основу обычно кладутся данные, полученные с помощью главным образом описательных методов: наблюдения, хронометража, интервью, анализа документов (типа бизнес-планов, ежегодных отчетов и т. п.). Но прежде чем приступить к рассмотрению некоторых из этих схем, давайте хотя бы схематично очертим, опираясь, естественно, на имеющиеся научные данные, некую общую картину менеджерского труда. Именно с обращения к ней я и начну последующее обсуждение.
Общая характеристика менеджерского труда.Итак, что нам и целом известно о труде менеджеров?
11 статье, опубликованной в середине 70-х годов прошлого столетия, М. Мак-Колл [McCall, 1976], отвечая на подобный попрос, пришел к не очень оптимистическому выводу. Ламе i ни, что по проблеме руководства выполнено огромное число работ, он вместе с тем посетовал на «поразительную нехнат ну фактов о том, что же в действительности делают ругсоно дители» [McCall, 1976. Р. 144].
Г тех пор ситуация значительно изменилась. И уже в начале 90-х годов Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yukl & Van Fleet, 19921, об рпщаясь к той же теме, высказывали гораздо больше оптими;) ма. Ученые полагали, что достигнут значительный прогресс и понимании особенностей менеджерского труда. Осношлнаиеь на материалах большого числа исследований, они следующим образом попытались ответить на поставленный выше вопрос.
Груд менеджера по своей сути носит напряженный, быстро меняющийся, фрагментарный, реактивный (в смысле нынуж ценности больше реагировать на внешние воздействия, пеже ш инициировать события) и неупорядоченный характер, Многие фрагменты менеджерской работы основываются на речевых взаимодействиях, позволяющих своевременно получать информацию, необходимую для решения проблем и уп равления людьми. При этом менеджеры часто сталкиваются с необходимостью координировать усилия людей, которые формально им не подчиняются.
И то же время менеджеры затрачивают много времени на про-фессиональные контакты за пределами непосредственно управляемых ими подразделений: с более высокими и рапными но статусу руководителями, коллегами по профессии, пред-( гавителями других рабочих групп и организаций и т. д.
' Iрезвычайно трудным элементом менеджерского труда является процесс принятия решений. Нередко решения принимаются при наличии либо неполной, либо чрезмерной но объему, однако далеко не всегда релевантной информации. Сами
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
И I. Содержание менеджерского поведения
процессы принятия решений носят узкокорпоративный ха рактер, планы в большинстве случаев разрабатываются не формально и применительно к меняющимся условиям .
Как показывают исследования [Kanter, 1983; McCall & Kaplan, 1985], при реализации намеченных планов менеджеры опираются на систему отношений, складывающихся как внутри, так и за пределами возглавляемых ими подразделений. Причем, если намечаемые к выполнению планы предполагают использование инноваций или распределение властных полномочий и ресурсов, менеджеры стремятся заручиться поддержкой сторонников и спонсоров. Эти люди способны обеспечить широ кую систему необходимых связей и союзников.
Отмечается также, что эффективные менеджеры умеют находить взаимосвязи между множеством проблем, вопросов и благоприятных возможностей, с которыми они сталкиваются. Это позволяет им предпринимать наиболее выигрышные в плане достижения конечных целей действия и в единицу времени решать более одной проблемы.
Все вышесказанное дает, однако, лишь самую общую картину того, что, выражаясь уже приводившимися словами М. Мак-Колла, «в действительности делают руководители». К тому же речь идет о менеджерах вообще, безотносительно к их статусу и, главное, эффективности. Последняя хотя и упоминается исследователями, но скорее лишь в качестве, так сказать, дополнительного штриха к портрету.
Понятно, что такого рода картина нуждается в значительной конкретизации. С этой целью обратимся к материалам исследования Д. Коттера [Kotter, 1982], посвященного анализу деятельности именно эффективных менеджеров.
Как работают эффективные менеджеры.Работа Д. Коттера -признанная классика научного менеджмента. Именно под та-
1. В этом аспекте менеджерского поведения мы сталкиваемся с несомненным влиянием культурного контекста, роль которого в процессах руководства специально обсуждается в 6.2.
s mi рубрикой авторитетнейший научно-практический жур-iitui «Гарвард бизнес ревю» в самом конце 90-х годов вновь ш'рпулся к основным итогам исследования ученого [Kotter, HW9]. Поэтому остановимся на нем подробнее.
f )по проводилось между 1976 и 1981 гг. Изучению подверглась и'ительность 15 успешных генеральных менеджеров (все мужчины, средний возраст 47 лет) из 11 корпораций. Они рабо-ыли в разных городах США и были заняты в различных отраслях бизнеса: банковское дело, консалтинг, производство шин и резины, телевидение, автоматическое оснащение про-и.июдства, газеты, управление инвестициями, продукты по-фебления. Коммерческая деятельность этих людей была сопряжена с ответственностью за совершаемые сделки в диапазоне «$1 миллион - свыше $1 миллиарда». Заработки (юльшинства обследованных руководителей за 1982 г. превы-с или $200 000.
(' целью сбора данных Д. Коттер трижды в интервале от 6 до 12 месяцев встречался с каждым из менеджеров. Он прово-шл с ними как минимум пятичасовое интервью и в течение примерно 35 часов наблюдал за ежедневным выполнением руководителями служебных обязанностей с начала рабочего М1Я и до его окончания. Кроме того, были проинтервьюиро-наны их основные сотрудники.
Менеджеры заполняли также опросники и предоставляли ис-• ледователю такие документы, как бизнес-планы, служебные «аписные книжки и ежегодные отчеты.
Эффективность работы генеральных менеджеров определялась посредством комбинации экономических и психологических показателей. К первым относились величины дохода и роста прибыли как в абсолютном смысле, так и сравнительно с планом. Ко вторым относились мнения людей, работавших с генеральным менеджером, включая вышестоящих руководителей, в том числе владельцев корпорации, а также подчиненных и равных по статусу руководителей. В отдель-
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
11.1. Содержание менеджерского поведения
Я43
ных случаях, если имелась возможность, учитывались также мнения промышленных аналитиков.
В итоге все генеральные менеджеры по показателям своей эффективности были разбиты на три группы. Самую большую из них составили руководители, оцененные как «очень хорошо» справляющиеся с работой. Несколько человек получили оценку «отлично» и несколько человек - «довольно хорошо».
На основе проведенного исследования Д. Коттер заключил, что повседневную работу эффективных генеральных менеджеров характеризуют следующие особенности:
• Они проводят большую часть своего времени с дру
гими людьми.Обычный генеральный менеджер только 25%
своего рабочего времени находится один. Это время он в ос
новном проводит дома, в самолетах либо в машине по доро
ге из пригорода на работу и обратно. Отдельные генеральные
менеджеры контактировали с другими людьми менее 70% сво
его рабочего времени, тогда как временные затраты некото
рых иных руководителей в этом плане достигали 90%.
• Омм проводят время со многими людьми помимо сво
их непосредственных подчиненных и начальников. Причем
они постоянно видятся с людьми, которые могут не представ
лять интереса для посторонних лиц.
• В своих дискуссиях они затрагивают огромное коли
чество тем.При этом их интерес не ограничивается только
вопросами планирования, стратегии бизнеса, подбора персо
нала и другими традиционными для деятельности топ-мене
джеров темами. Фактически они обсуждают все, что имеет
хоть какое-то отношение к их непосредственным делам.
• Генеральные менеджеры задают много вопросов. Их
количество в одной только получасовой беседе может достигать сотни.
• В ходе бесед генеральные менеджеры редко произво
дят впечатление людей, способных принимать -«сильные»
решения. Беседы позволяют лишь получить некоторый ми tтриал для фундамента будущих решений.
• Дискуссии с их участием сопровождаются большим
количеством подшучиваний и часто затрагивают темы,
непосредственно с работой не связанные. Причем юмор ча-
i го направлен на других людей в организации или своей от
расли, а предметом подобных дискуссий может служить об
суждение каких-либо семейных вопросов или чьих-то хобби.
• Во многих случайно возникающих встречах с разны
ми людьми обсуждаемые вопросы довольно несуществен
ны для ведения бизнеса и управления организацией. Тем не
менее генеральные менеджеры регулярно вовлекаются в занятие делами, которые сами же считают пустой тратой времени.
• В ходе этих встреч руководители редко отдают рас
поряжения в традиционном смысле.Однако они не устра
няются от процесса руководства людьми.
• Действительно, генеральные менеджеры часто при
бегают к попыткам оказания влияния на других. Но ве
чу т себя при этом достаточно гибко. Вместо того чтобы про-
(10 приказать людям сделать то-то и то-то, они спрашивают,
просят, льстят, убеждают, а подчас и прибегают к угрозам.
• Генеральные менеджеры часто лишь реагируют на
инициативы других (т. е. ведут себя скорее реактивно, чем ак-
i ивно). Дело в том, что многое в обычном рабочем дне таких
руководителей носит незапланированный характер. Даже те
и:! них, кто имеет жесткий график запланированных встреч,
и конечном счете затрачивают массу времени на темы, не зна
чащиеся в официальной повестке дня.
• Генеральные менеджеры проводят много времени с
другими людьми в коротких, не связанных между собой
разговорах.Дискуссии по поводу отдельного вопроса или ка
кого-то спорного момента редко длятся более 10 минут. При
мем для генерального менеджера не является чем-то пеобыч-
244 _______ Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
ным охватить в пятиминутном разговоре с десяток весьма далеких друг от друга тем.
• Они работают по многу часов. Продолжительность
их рабочей недели составляет в среднем около 60 часов. И хо
тя генеральные менеджеры какую-то часть своей работы мо
гут сделать дома, по дороге на работу (в автомобиле) или во
время деловых поездок, все-таки большую часть своего вре
мени они проводят на своих рабочих местах.
Чтобы понять, почему эффективные генеральные менеджеры ведут себя именно так, а не как-то иначе, необходимо, по-мне-нию Д. Коттера, принять во внимание прежде всего наличие двух фундаментальных вызовов, с которыми эти люди наиболее часто сталкиваются в своей деятельности2. Речь идет о том, что они должны:
• решить, что необходимо предпринять, несмотря на нео
пределенность и огромное количество потенциально релевант
ной информации;
• добиться выполнения намеченной программы действий от
большой и разношерстной группы людей, несмотря на отсутст
вие сколько-нибудь значительной власти над многими из них.
Кроме того, ряд сильных вызовов сопряжен, полагает ученый, с реализацией традиционных менеджерских функций типа планирования, подбора персонала, организации, руководства людьми, контроля.
Чтобы успешно противостоять всем этим вызовам, эффективные генеральные менеджеры опираются, согласно Д. Котте-ру, на рабочие планы и сеть отношений сотрудничества с
людьми, от которых во многом зависит их выполнение. Фактически речь идет о важных рабочих инструментах управленческой деятельности, в значительной степени носящих психологический характер.
2. Термин «вызов» означает в данном случае трудную проблему, порождаемую условиями труда генерального менеджера.
6.1. Содержание менеджерского поведения 24fi
Так, рабочие планы задают установку на достижение он роде ленных целей, конкретизируемых в зависимости от намсчле мых сроков выполнения заданий. В случае, например, кратко срочного плана (продолжительность не более года) перечень намечаемых целей весьма детализирован, тогда как в долгосрочном плане (продолжительность от 5 до 20 лет) описание целей носит самый общий характер. Причем устанавливаемые цели захватывают, по данным Д. Коттера, три сферы деятельности генерального менеджера: финансы, продвижение продукта на рынке, организационные изменения (в последнем случае имеются в виду как должностные перемещения отдельных работников, так и структурные изменения на уровне компании).
Что же касается построения сети отношений сотрудничества (или партнерства) с различными лицами, то ученый делит последних на две группы. Первую составляют люди, находящиеся за пределами организации. К ним могут быть отнесены представители финансового бизнеса, клиенты, поставщики и конкуренты, а также правительственные чиновники, пресса, общественность.
Вторая группа состоит из людей, работающих в самой органи-лации. В эту группу входят:
• представители высшего руководства корпорации (в том
числе члены совета директоров);
• лица, равные генеральному менеджеру по статусу (а гак
же частично их начальники и подчиненные);
• непосредственные подчиненные генерального менеджера
(тесные отношения с некоторыми из них позволяют сформи
ровать команду);
• так называемые подчиненные подчиненных (хотя эти
пюди в большинстве своем малознакомы генеральному ме
неджеру, от их усилий в немалой степени зависит успех и
работе).
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Именно система партнерских отношений с перечисленными выше лицами позволяет генеральным менеджерам успешно реализовывать свои рабочие планы. При этом, как отмечает Д. Коттер, управляющие прибегают к различным приемам, способствующим развитию подобных отношений.
Так, в одних случаях они стремятся вызвать у других ощущение законных обязательств перед собой, оказывая им с этой целью поддержку или делая акцент на формальной стороне отношений. В иных же случаях - ведут себя таким образом, что побуждают других солидаризироваться с собой, являясь для них авторитетом. Успешному развитию отношений сотрудничества способствует также значительное внимание, уделяемое эффективными генеральными менеджерами своей профессиональной репутации. Наконец, в ряде ситуаций этим людям не чужды интриги, завязываемые с целью вызвать у других ощущение зависимости от них в предоставлении каких-то организационных возможностей, содействии в карьерном продвижении или оказании иных видов поддержки.
И еще один любопытный психологически штрих в работе эффективных генеральных менеджеров. Развивая сеть партнерских отношений, они стремятся создать некое психологическое пространство (в значениях определенных норм и ценностей), в котором люди готовы энергично работать над реализацией сформулированных управляющими планов и кооперировать свои усилия для достижения общего успеха. Правда, наиболее часто включенными в такое пространство оказываются непосредственные подчиненные управляющих. Именно из них, как уже отмечалось выше, формируется особая группа работников, современной терминологией именуемая командой.
Выполненный Д. Коттером анализ работы эффективных гене ральных менеджеров, несомненно, интересен и, что весьма существенно, несмотря на более чем два десятилетия со вре мени его проведения абсолютно не утратил актуальности (упомянутая выше публикация в «Гарвард бизнес ревю» яркое1 тому свидетельство). Тем не менее существуют и другие по
ii 1. Содержание менеджерского поведения____ V>11
пытки описания менеджерского поведения, значительно «>m> i ннющие анализ Д. Котгера и также входящие в золотой фин i управленческой науки. На двух из них я остановлюсь далгг
Нолевое поведение менеджеров.Три десятилетия шинд I Минцберг [Mintzberg, 1973] на основе изучения менеджер и кого труда выделил 10 ролей, которые могут выполняться менеджерами и в которых, по мысли ученого, отражена их функциональная активность. Поскольку авторы учебников по менеджменту традиционно, в том числе и в наши дни (см., например: [Бодди и Пэйтон, 1999; Дафт, 2000]), обращаются и рассмотрению этих ролей, есть смысл хотя бы кратко на них остановиться.
Г. Минцберг составил описание выделенных им 10 менеджерских ролей, которые объединены в три крупных блока: меж-чичностный, информационный и связанный с принятием решений. Посмотрим, как содержательно выглядят эти блоки и и какой мере составляющие их роли отражают многообразие менеджерского труда.
11ервый блок состоит из трех межличностных ролей:
• главный руководитель - выполняя эту роль, менеджер
представляет организацию в различных официальных меро
приятиях, служит своеобразным символом организации;
• связной - реализация этой роли предполагает взаимо-
(сйствие с коллегами в организации и с людьми вне ее, со-
Н'йствие развитию внешних связей;
• лидер (имеется в виду организационный лидер, т. с. ру
ководитель) - в согласии с требованиями данной роли мене-
1жер сосредоточивается на подчиненных: общается с ними,
мотивирует, руководит, подбирает персонал.
Итерой блок состоит из трех информационных ролей:
• наблюдатель - находящийся в этой роли челонек при
нимает и накапливает информацию, используя для итого раз
нообразные каналы ее поступления;
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Содержание менеджерского поведения
• проводник - эта роль связана с распространением ин
формации в организационных структурах;
• представитель - реализация этой роли связана с перс
дачей информации (в форме выступлений, отчетов и т. и.)
людям, находящимся за пределами организации.
Третий блок состоит из четырех ролей, связанных с принятием решений:
• предприниматель - роль, требующая инициирования пе
ремен, внедрения проектов, оптимизации организационной
жизни;
• стабилизатор - реализуя эту роль, менеджер берет им
себя ответственность за судьбу организации, когда ей что-ли
бо угрожает;
• распределитель ресурсов - применительно к данной ро
ли менеджер решает, в каком направлении организация долж
на приложить усилия, какие ресурсы для этого следует ид
расходовать;
• посредник - роль, предполагающая содействие менедже
ра в установлении контактов между его организацией и дру-
гими компаниями [Mintzberg, 1973. Р. 59].
Как уже говорилось выше, современные специалисты в области менеджмента и сегодня включают модель Г. Минцберга в свои учебники, в целом позитивно ее оценивая. Вместе с тем Д. Бодди и Р. Пэйтон [1999] считают целесообразным дополнить эту модель еще двумя ролями:
• менеджер как подчиненный - суть этой роли состоит в
консультировании вышестоящего руководителя, оказании ему
помощи в анализе ситуаций организационной жизни;
• менеджер как работник - подразумевается выполнение
менеджерами не только собственно управленческих, но и ра
бочих функций, что характерно, например, для сферы мало
го бизнеса.
i Минцберг, однако, оказался не единственным, кто попы-. исм расчленить процесс менеджерской деятельности на ряд
> мойных функциональных единиц, или ролей. Позднее во многом сходную работу провел Г. Юкл [Yukl, 1981], но в его ■ к'ме фигурировали иные единицы анализа - так называемые измерения менеджерского поведения.По мнению уче-мино, достаточно в общей сложности 19 подобного рода изме-(1!пий, чтобы представить довольно подробное описание того,
по реально делает менеджер.
• i и измерения довольно подробно описаны мной в одной из прежних работ [Кричевский, 1998], так что нет смысла в их по-«н прении. Тем более что спустя почти два десятилетия Г. Юкл |Yukl, 1998] значительно их ревизовал, представив в итоге, 1 .не он сам определяет, интегративную таксономию 14 наиболее типичных категорий поведениялюбого руководители или менеджера.
Иго эти категории соотнесены, что весьма существенно для нашего обсуждения, с эффективностью руководства. Однако степень их связи с эффективностью варьирует в зависимости от i пецифики ситуационного контекста. Замечу также, что при рассмотрении соответствующих категорий поведения менеджера в качестве факторов его эффективности Г. Юкл опирался как на собственные данные, так и на материалы работ многих ipyrax исследователей (подробнее об этом см.: [Yukl, 1998]).
Выделенные Г. Юклом поведенческие категории могут быть научены с помощью ряда методических средств: специально-и) опросника, наблюдения, анализа дневниковых записей и метода критических инцидентов. Остановимся подробнее на обсуждаемых категориях. Но вначале совершим небольшой жскурс в историю их изучения, отдадим дань психолого-управленческой классике.
Категории менеджерского поведения.Дело в том, что первыми построить таксономию категорий поведения организационного лидера попытались в 50-е годы прошлого столетия нсихо-
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
6.1. Содержание менеджерского поведения
логи огайской (США) исследовательской группы [Fleishman, 1953; Halpin & Wiener, 1957]. Ими были выделены две важней шие поведенческие характеристики, названные вниманием и инициирующей структурой.
Позднее, уже в 70-е годы, подводя итог изучению этих катего рий, Е. Флейшман так раскрывал содержание каждой из них: «Внимание относится к поведению, характеризующемуся дру желюбием, взаимным доверием, уважением, теплотой и согласием между руководителем и группой. Акцент на дружелю бии и терпимости - отличительная черта этого измерения.
Инициирующая структура включает действия, означающие, что руководитель налаживает и определяет рабочие отношения в группе, стремится установить четко очерченные модели и каналы коммуникации, наметить пути выполнения задания» [Fleishman & Hunt, 1973. P. 7-8].
Кросскультурное отступление. Интересно, что, по данным современных авторов [Chemers, 2001], оба типа поведения можно наблюдать в самых разных культурах, накладывающих, однако, отпечаток на специфику их проявления. Так, работники в США и Англии выделяли элементы внимания в действиях руководителей, когда те напрямую обсуждали с ними рабочие проблемы. Азиатские же подчиненные (в Гонконге и Японии) усматривали элементы внимания в непрямых действиях (высказываниях) своих начальников при обсуждении упомянутых проблем, поскольку в этом случае они имели возможность избежать весьма болезненного для них психологического дискомфорта, связанного, например, с так называемой потерей лица. Подробнее мы поговорим об этом ниже, в 6.2.
Хотя, по мнению современных специалистов [Yukl & Van Fleet, 1992], простая двухфакторная таксономия поведения, ориентированного на людей и задачу, явилась многообещающим началом в развитии представлений о менеджерском поведении, она, естественно, нуждалась в дальнейшей конкретизации. Одним из примеров такой конкретизации мож-
но считать приведенное выше описание ролевого поведения менеджеров, предложенное в свое время Г. Минцбергом. Излагаемая ниже таксономия поведенческих категорий Г. Юкла отражает современный взгляд на проблему.
В подходе Г. Юкла эти категории выступают как конкретные действия по реализации различных направлений менеджерской деятельности. Ниже приводятся названия и содержательные характеристики этих функциональных единиц.
Планирование и организация:
• выбор долгосрочных целей и стратегий;
• распределение ресурсов согласно приоритетам;
• принятие решений по эффективному использованию
людей и ресурсов для выполнения рабочих заданий;
• принятие решений по оптимизации внутриорганизаци-
онных связей, росту производительности труда и эффектив
ности организации.
Решение проблем:
• формулирование перечня проблем, связанных с работой;
• своевременный анализ проблем с целью выяснения их
причин и нахождения решений;
• переход к активным действиям по выполнению реше
ний и преодолению кризисов.
Разъяснение:
• определение вида и объема работы, предназначенной к
пыполнению;
• инструктирование относительно требований к выполне-
мию работы;
• организация информационного обмена по поводу яснос
ти понимания людьми трудовых обязанностей, рабочих задач,
11 риоритетов, сроков выполнения и ожидаемых результатов.
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
6.1. Содержание менеджерского поведения
Информирование:
• передача релевантной информации о решениях, планах
и действиях людям, которым она необходима для выполне
ния их работы.
Мониторинг:
• сбор информации о ходе выполнения работы и внеш
них условиях, влияющих на него;
• осуществление контроля хода и качества работы;
• оценка действий отдельных работников и эффективно
сти организационных подразделений.
Мотивация:
• посредством приемов влияния, обращенных к логике
или эмоциям людей, возбуждение в них энтузиазма к работе,
ответственности за порученное дело, готовности к сотрудни
честву и поддержке;
• служение образцом достойного поведения для своих со
трудников.
Консалтинг3:
• собеседование с людьми, прежде чем предпринимать из
менения, способные затронуть их;
• поощрение участия в выработке решений;
• предоставление другим возможности влиять на прини
маемые решения.
Выражение признания:
• выражение сотрудникам похвалы и признания за эф
фективные действия, высокие личные достижения и особый
вклад в успех организации.
3. Как может заметить читатель, содержание действий, относимых Г. Юклом к категории «консалтинг», несколько расходится со сложившимся в литературе и практике пониманием деятельности с одноименным названием.
Поддержка:
• стремление к доброжелательным и заботливым отноше
ниям с сотрудниками;
• проявление терпимости и желания быть полезным;
• выражение симпатии и поддержки, когда кто-то из ра
ботников расстроен или испытывает чувство тревоги.
Управление конфликтом и формирование команды:
• оказание помощи в конструктивном разрешении кон
фликта;
• поощрение сотрудничества, работы в команде и прояв
ления солидарности с организационными ценностями.
Развитие сети деловых контактов:
• развитие неформальных внутриорганизационных связей;
• развитие контактов с людьми, находящимися за преде
лами непосредственного рабочего подразделения, которые мо
гут служить источником информации и поддержки;
• поддержание деловых контактов путем периодических
нстреч, телефонных звонков, переписки, участия в совещани
ях и неофициальных встречах.
Делегирование:
• предоставление подчиненным права на значительную
(пветственность и свободу действий в выполнении трудовых
заданий;
• наделение подчиненных полномочиями принимать важ
ные решения.
Развитие персонала и наставничество:
• обеспечение подчиненных специальным инструктажем
но типу тренерства (или коучинга);
• консультирование в области карьеры;
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
U.X. Содержание менеджерского поведения
Ш
• создание условий, способствующих профессионально
му развитию и карьерному росту подчиненных.
Использование вознаграждений:
• предоставление подчиненным материальных вознаграж
дений (например, в виде денежных надбавок и премий) за
компетентность в работе и успешное выполнение заданий.
Таков функциональный рисунок эффективного менеджерского труда, каким его увидел известный современный специалист в области управленческой психологии. Вероятно, этому рисунку при всей его объемности несколько недостает элементов инновационной активности руководителя, столь необходимой сегодня в эффективном менеджменте. Кроме того, в литературе [Стернберг, 2002] обращается внимание на отсутствие в таксономии Г. Юкла такой поведенческой категории, как самоменеджмент. Суть ее, по мнению специалистов [Manz & Sims, 1980; Markham & Markham, 1995], состоит в постановке индивидом перед собой целей и активном их достижении, умелом контроле эмоций и когнитивных процессов, способности обеспечить эффективную самоподдержку.
Г. Юкл не оговаривает специально управленческий диапазон приложения своей модели, придавая ей тем самым универсальный характер, т. е. полагает, очевидно, возможным ее использование при рассмотрении любого уровня руководства. При этом, однако, он считает, что значимость той или иной поведенческой категории варьирует в зависимости от соответствующего управленческого уровня.
Справедливости ради стоит отметить, что в литературе встречаются и гораздо более объемные, чем у Г. Юкла, перечни рабочих действий руководителя. Так, в одной из недавних работ [Lubatkin & Powell, 1998] их приводится около полусотни. Другое дело, что эти описания плохо систематизированы, подчас случайны и, как правило, не связаны с эффективностью менеджерского труда.
Итак, вся совокупность представленных в настоящем пара графе данных позволяет, на мой взгляд, довольно конкретно ответить на уже звучавший ранее вопрос М. Мак-Колла о том, «что же в действительности делают руководители», равно как и объяснить, с помощью каких психологических инструменте они решают свои задачи. И на этом в разговоре о существе менеджерского поведения, собственно, можно было бы поставить точку. Однако специалисты открывают все новые ракурсы обзора традиционной темы.
« Что менеджерам нравится делать?* - в этом вопросе заключен новый интересный поворот в ее освещении. Ответить па него попыталась недавно интернациональная исследовательская группа [Konrad et al., 2001]. Ученые предположили, что для управленцев степень привлекательности повседневно выполняемых ими функций одновременно несет на себе отпечаток как сходства (результат влияния процессов глобализации и мировой экономике), так и различия (результат культурных влияний), а также подвержена влиянию тендерного фактора.
13ыло обследовано около тысячи менеджеров обоего пола и разного уровня (от управляющих до низовых руководителей, по более всего - менеджеров среднего звена) из пяти стран -Австралии, Израиля, Италии, США и Японии. Респонденты, заполняя специальный опросник, высказывали свое отношение к таким видам менеджерской активности (выделены исследователями на основе анализа литературных данных), как: руководство персоналом, контроль персона/га, принятие решений, ведение переговоров, развитие сети отношений сотрудничества, внедрение инноваций, мониторинг деловой среды, распространение информации, выполнение канцелярской работы, использование временного ресурса.
В итоге были получены следующие результаты. Из 10 приведенных выше типов управленческой активности австралийские, американские и японские менеджеры отдают предпочтение руководству персоналом, развитию сети отношений сотрудничества и внедрению инноваций. Израильские менед-
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСП
Культурный контекст руководства
жеры более всего ценят внедрение инноваций, принятие рент ний и руководство персоналом. У итальянских менеджером мш иболыней привлекательностью пользуются развитие сети ом* ношений сотрудничества, мониторинг деловой среды и ведгш переговоров.
В чем менеджеры всех пяти стран оказались абсолютно сди* нодушны, так это в перечне наименее предпочитаемых видо|| активности, а именно в контроле персонала, выполнении канц целярской работы и управлении временным ресурсом.
Тот факт, что менеджеры разных стран демонстрируют on|w деленную степень согласия относительно предпочтения ряди привлекательных для себя управленческих функций и абсо лютное согласие в отношении непривлекательных функций, ученые [Konrad et al., 2001] склонны объяснять влиянием, ока зываемым процессами глобализации на мировое бизнес-про странство. Результатом подобных влияний является значител1| ная интернациональная конвергенция менеджерских установок и ценностей. Что вовсе не исключает, как видно из сравнении приведенных выше менеджерских предпочтений, а также бу дет показано на ряде примеров далее (см. 6.2), специфических различий между ними, обусловленных влиянием культуры.
Интересно, что тендерный фактор в целом не оказал сущест венного влияния на характер предпочтения менеджерами до сяти указанных управленческих функций. Во всяком случае в четырех странах (исключая Италию) коэффициенты ранго вой корреляции мужских и женских предпочтений были чрезвычайно высоки, приближаясь к единице. Что же касается отдельных зафиксированных исследователями различий тендерного типа, то они вполне укладываются в современные представления относительно характерных признаков маскулинности и фемининности.
Так, в двух странах мужчины гораздо выше, сравнительно с женщинами, оценивали роль таких функций, как принятие решений и контроль персонала. В то же время в нескольких
■ чипах женщины имели преимущество перед мужчинами и **»'" Micax предпочтительности ряда видов канцелярской работы. Американские женщины, например, обнаруживали гораздо fin пиний интерес к развитию сети отношений сотрудничест-м чем американские мужчины, а японские женщины выка-II шали гораздо меньше энтузиазма в части реализации инно-н «шонной функции, нежели японские мужчины.
11ргшеденным выше обсуждением анализ поведенческого под-»'«ia к руководству, однако, не исчерпывается. Остановимся 11 пес на ряде других его аспектов, один из которых, в частности, теснейшим образом связан с фактором культуры.
Дата добавления: 2014-12-22; просмотров: 1432;